Itseohjautuva organisaatio onnistuu, kun sille tarjotaan minimirakenteet
Itseohjautuvuus ja yhdessäohjautuvuus ovat tällä hetkellä sanoina monien huulilla, ja on puhuttu paljon siitä, miten ihmiset pitää vapauttaa osallistumaan päätöksentekoon. Omaa työnkuvaa laajempi päätöksenteko ei kuitenkaan välttämättä onnistu käden käänteessä, jos siihen ei ole tottunut, ja silloin itseohjautuvuusmuutoksen johtamisestakin tulee helposti hankalaa. Tästä artikkelista löydät Sosiokratia 3.0:n tärkeimpiä minimirakenteita, jolla yhdessä ohjautumisen saa toteutettua leanisti ja ihmisille turvallisella tavalla.
Yhdessä ohjautuminen lisää turvallisuutta
Nykytieteen avulla tiedämme, että aivomme vievät meidät helposti selviytymistilaan. Se oli joskus selviytymiselle tärkeää, mutta nykyään lähinnä rajoittaa vuorovaikutustamme. Sosiaalinen kuormittavuus on aivojen kannalta samanlainen tilanne kuin vaara tulla leijonan syömäksi. Tähän tilaan organisaation ihmisiä ei kannata saattaa.
Titavasti toteutettu yhdessäohjautuvuus taklaa näitä perinteisissä organisaatioissa helposti vaarantuvia turvallisuuden rakennuspalasia yhdessä sovituin toimintatavoin. Tämä vapauttaa valtavasti energiaa käytettäväksi organisaation hyödyksi. Hyvinvoivat työntekijät ovat tehokkaita, ja vetävät myös puoleensa toisia samoja arvoja arvostavia. Rekrytointikin helpottuu, kun kaikilla on vaikutusmahdollisuus sekä työoloihin että työn tavoitteisiin.
Minimiprosessit auttavat onnistumaan
Kontekstit ovat muuttuvia ja työtehtäviä ei useinkaan kannata tulostaa paperille ja mappiin. Kuitenkin on myös sellaisia asioita, jotka toistuvat, ja niistä kannattaa sopia miten ne hoidetaan. Nämä prosessit ja sovitut toimintatavat auttavat pitämään yllä laatua ja työntekijöiden on helpompi ja nopeampi oppia. Jos seuraat reseptiä, saat aikaiseksi kakun. Toimintatavat lisäävät turvallisuutta.
Reseptin lisäksi ohjeissa kannattaa olla kuva valmiista kakusta. Ymmärrys tavoitteesta on tärkeää sekä työn laadun varmistamiseksi että motivaation ylläpitämiseksi.
Kun tähän lisätään vielä toimintatapojen jatkuva parantaminen yhdessä, motivaation ainekset alkavat olla kasassa. Kun sovit toimintatapoja, sovi siis myös miten niitä arvioidaan ja kehitetään edelleen havaintojen pohjalta. Jatkuvasti oppiva ja jatkuvasti kehittyvä organisaatio on tyytyväisin ja tuottavin.
Yhdessä valittu suunta tuottaa kovia hyötyjä
Monesti haastavien asioiden parissa työskenteleminen motivoi. Ihminen on leikkisä eläin ja jos hän saa leikkiä osaamisensa äärirajoilla, turvallisessa ympäristössä, niin silloin tapahtuu oppimista ja saadaan tuloksia. On palkitsevaa, jos voi olla ylpeä siitä mitä tekee. Jos organisaation tavoitteet ovat linjassa henkilökohtaisten tavoitteiden kanssa, voi kokea tekevänsä oikeaa asiaa.
Yhdessä ohjautumisen johtaminen ja mahdollistaminen vie jatkuvan kehittämisen seuraavalle tasolle. Enää ei odoteta, että joku kertoo, mitä tavoitteita kohti ollaan menossa. Yhdessä ohjautuva organisaatio tunnistaa yhdessä, mitkä ovat organisaatiolle merkitykselliset ratkaistavat asiat. Näistä tehdään yhdessä työtä ohjaavat driverit, eli jännitteet tai haasteet jotka pitää ratkaista. Tästä seuraa motivaatiota, sitoutumista ja kovia hyötyjä.
Miten muutos onnistuu - ratkaisuja itseohjautuvan organisaation ongelmiin
Yhdessä ohjautumiseen on olemassa hyvin käytännönläheisiä työkaluja. Johtajan ei tarvitse puskea muutosta läpi yksin eikä edes tietää miten se tehdään. Riittää, että mahdollistaa aloittamisen ja systemaattisen tekemisen. Ihmiset löytävät itse parannettavat kohdat, mutta jotta se onnistuu, siihen pitää tarjota tilaisuus ja työkalut. Sosiokratia 3.0 on hyvin konkreettinen ja mukautuva tapa mahdollistaa yhdessä työskenteleminen ja jaettu päätöksenteko.
Seuraavassa on käsitelty muutama itseohjautuvan organisaation alkutaipaleen tyypillinen ongelma ja se, miten Sosiokratia 3.0 ratkaisee ne.
Ongelma 1: Mihin meidän pitäisi reagoida?
Yksi itseohjautuvan organisaation haasteista on, että asioita joihin potentiaalisesti voisi reagoida on paljon, ja kun perinteisistä rakenteista on luovuttu, reagoinnin tavat saattavat kangerrella. Tämä taas lisää turhautumista ja epävarmuutta.
Yksi helpottavista rakenteista Sosiokratia 3.0:ssa on tapa, jolla tunnistetaan ja ratkaistaan jännitteitä. Jokainen voi mallin avulla havaita toimintaympäristössään jännitteitä, arvioida mitä niille voisi tehdä ja ottaa jännitteen rakentavasti esiin ja yhteiseen arviointiin.
Käytännössä toimitaan seuraavasti:
Tunnista jännite
Kuvaa se - esimerkiksi mikä ilmiö on kyseessä ja mitä se organisaatiossa aiheuttaa
Arvioi, onko kyseessä todella organisaation ratkaistavaksi kuuluva jännite (vai onko kyse esim. asiasta joka harmittaa organisaation ihmisiä mutta johon meillä ei ole vaikutusvaltaa)
Pohdi, kenen ratkaistavaksi jännite kuuluu ja ohjaa se oikeaan paikkaan
Jännitteen ratkaisijat päättävät miten siihen reagoidaan: esimerkiksi sopimalla uudesta toimintatavasta, organisoitumalla uudelleen tai tekemällä jotakin.
Kun systemaattinen etenemistapa on saatu yhdessä käyttöön, kaoottisen tuntuisessa muutostilanteessa kohti itseohjautuvuutta onkin paljon enemmän järjestystä.
Lisää jännitteillä navigoinnista
Ongelma 2: Kuka tekee mitäkin?
Tarvitaanko tapa hoitaa laskutus? Kuka tarttuisi strategiaa koskevaan visaiseen ongelmaan?
Ratkaisu voi olla rooli, johon valitaan tekijä nimeämällä hänet yhdessä. Sen jälkeen roolikuvaus on kaikkien tiedossa ja jos siihen tarvitaan muutoksia, niiden tekemiseen on selkeä tapa.
Yhdessä tunnistettujen roolien täyttäminen tapahtuu käytännössä siten, että ihmiset kirjoittavat ehdotuksensa rooliin sopivista henkilöistä. Ehdotettu henkilö kuuntelee ensin häntä ehdottaneiden perustelut ja vasta lopuksi häneltä kysytään, voisiko hän ajatella auttavansa organisaatiota tämän roolin täyttämisessä. Ehdotettu henkilö siis kuulee ensin, miten toiset hänet rooliin näkevät. Tässä on mahdollisuus oppia myös itsestä ja saada mahdollisesti tarvitsemansa rohkaisu roolin vastaanottamiseen.
Jos tehtävänkuva on laajempi tai vaikeampi kuin yksi voi kohtuudella hoitaa, saattaa parempi vaihtoehto olla piiri. Piiri on autonominen iskujoukko, jonka jäsenet vastaavat yhdessä siitä miten piirin tehtävä täytetään.
Piiri käynnistetään kuvaamalla sen tavoite ja valitsemalla piirin jäsenet. Samalla sovitaan aika, jonka jälkeen arvioidaan, miten piiri on tehtävässään onnistunut ja vieläkö sitä tarvitaan. Piirit voivat olla lyhytikäisiä, tai niiden tarkoitus voi vaatia piiriltä pitkääkin olemassaoloa.
Kun jännitteiden avulla navigointi ja roolien ja piirien nimeäminen alkaa sujua, muutokset ja ympäristöstä tulevat yllätykset eivät enää kuormita ihmisiä. Nyt he nimittäin ovat tottuneita kokoontumaan erilaisten aiheiden ympärille niitä ratkomaan. Nyt enää tarvitaan yhteinen suunta, ja itseohjautuvan organisaation perusedellytykset ovat kasassa.
Ongelma 3: Mihin suuntaan mennään?
Kolmas tyypillinen haaste itseohjautuvissa organisaatiossa on suunnan määrittäminen. Jos toimitusjohtajarooli ja johtoryhmä on lakkautettu, mistä tiedämme mitä kohti seuraavaksi kannattaisi yrittää?
Organisaatiossa on ajureita, niitä syitä joidenka takia organisaatio on olemassa. Näitä kannattaa tunnistaa yhdessä koko porukalla tai sen edustuksella.
Käytännössä voidaan kokoontua esim. työpajaan, jossa yhdessä tunnistetaan ja priorisoidaan organisaation tärkeimmät ajurit ja saadaan sen myötä tärkeimmät organisaation tavoitteet esim. seuraavalle kvartaalille tai puolivuotiselle. Ajureiden kuvaaminen kannattaa tehdä systemaattisesti, esim. viereisen kaavion mukaan.
Ajureiden kuvaamisessa saadaan käyttöön kaikkien silmät ja aivot, kun mietitään, miten yhteinen energia kannattaa seuraavaksi panostaa. Samalla kasvatetaan sitä todennäköisyyttä, että yksilön ja organisaation tavoitteet ovat linjassa keskenään. Syntyy yksilön ja organisaation yhteinen polku.
Muutos vie energiaa
Kun on kiire, uusien asioiden opetteleminen tuntuu usein vaikealta aidalta ylittää. Kyse on kuitenkin maratonista: jos yhdessä ohjautumisen tekniikka ei ole kunnossa, juoksu vie voimat ennen maalia. Seuraava muutama ajatus kannattaa ottaa evääksi matkalle.
Kun johtamista puretaan, sen rakenteet on tehtävä näkyviksi. Perinteisessä hierarkisessa organisoitumisessa esihenkilö rooliin kätkeytyy valtava määrä vastuita ja erilaisten tilanteiden ratkaisuja. Usein nämä keitetään kasaan siinä hetkessä, kun ongelmaa pitää ratkoa. Jos johtaja on kokenut, tämä toki tapahtuu rutiinilla. työtapasopimusten määrä organisaatiossa vaikuttaa pieneltä, koska vastaus on aina esihenkilö. Jotta itseohjautuvuus olisi turvallista ja omaksuttavaa, johtamisen toimintamallit pitää jotenkin tehdä eksplisiittiseksi ja tämä saattaa tuntua aluksi raskaalta. Palkintona on kuitenkin lisää älyä ja tyytyväisyyttä.
Kaikkea ei tarvitse omaksua kerralla. Itseohjautuvuuden minimirakenteita kannattaa ottaa käyttöön sinne missä niitä tarvitaan, ei varmuuden vuoksi. Kun tilannetta havainnoidaan yhdessä ja toimitaan havaintojen mukaan, itseohjautuvuus alkaa toteutua askel askeleelta. Sosiokratia 3.0 on laaja kehys yhteen nivoutuvia toimintatapoja, joista valitaan ne jotka ne palvelevat juuri siinä kontekstissa, jossa organisaatio on - juuri sillä hetkellä.
Kehitysharppaus yhdessä ohjautuvuuteen tehdään yhdessä. Yhdessä ohjautumista toteuttaessa on otettava ihmiset mukaan, muuten muutos lähtee käyntiin väärällä jalalla. Yhdessä tekemisen tapojen sopiminen kannattaa, ja tätä sopimusta kannattaa arvioida ja kehittää jatkuvasti. Ei haeta täydellistä ratkaisua vaan kysytään, onko parannus kyllin hyvä tähän tilanteeseen ja tarpeeksi turvallinen kokeiltavaksi. Jos vastaus on kyllä, ei ole syytä olla ottamatta ensimmäistä askelta.
Sosiokratia 3.0 käytännössä: 15 statuskatsausta ja 3 tärkeää päätöstä 45 minuutissa, yhdessä
Kun sosiokratiasta on edellä lueteltujen toimintamallien lisäksi otettu käyttöön vielä muutama muu käytäntö, organisaation todellisuus voi näyttää tältä:
Viikkokokous on organisaation yhdistetty statuskokous ja tärkeimpien asioiden päätösfoorumi. Aluksi kerätään agenda, sovitaan kuka fasilitoi ja kuka kirjuroi. Kokouksen aikana osallistujat noudattavat taidokkaan osallistumisen periaatetta ja asiat esitellään driver-formaatissa. Kun tehdään päätöksiä, varmistetaan kaikkien suostumus ja hyödynnetään mahdolliset huoilet ja vastalauseet osana ehdotuksen jalostamista. Jos jokin asia osoittautuu liian mutkikkaaksi päätettäväksi heti paikalla, lisäselvityksille nimetään vastuuhenkilöt, jotta asia voidaan tuoda seuraavassa kokouksessa päätettäväksi loppuun asti.
Näin toimien esim. 25 ihmistä käy 45 minuutissa läpi 15 osa-alueen kuulumiset ja päättää samalla vaikkapa palkankorotusten jakamisen tavasta, luottamushenkilön valinnasta ja toimiston laajentamisesta. Kokouksen lopuksi ehditään vielä arvioimaan, kuinka fasilitaattori onnistui roolikuvauksen mukaisessa tehtävässään, ja kirjuri laittaa päätökset yhteiseen lokikirjaan.
Tästä itseohjautuvuutta ja yhdessä ohjautumista joskus leimaava kaoottisuus on melko kaukana.
