Ketterä strategia - miten se tehdään käytännössä
Ketterä strategia koostuu organisaation toiminnan eri kerrosten jatkuvasta havainnoinista ja keskinäisestä dialogista. Jotta strategia on käytännössä ketterä, tarvitaan seuraavat asiat:
ymmärrä sekä organisaation sisäinen tilanne että ulkoinen toimintaympäristö - myös ajan funktiona kehittyvinä asioina
tee strategia, joka ottaa nämä huomioon
varmista, että organisaatiossa on sellaiset rakenteet, jotka tukevat valitun suunnan toteuttamista
valitse arjen konteksteihin sopivat toteutustavat, esim. projektiluontoinen tai jatkuva kehitys
varmista, että organisaation tilannekuva päivittyy jokaisen toteutetun parannuksen myötä
Seuraavassa puramme auki, miten tämä toteutetaan käytännössä.
Iso kuva arjen keskellä
Arjen kiireet vievät organisaation huomion usein nopeaa reagointia vaativiin asioihin. Nämä asiat ovat äänekkäitä hetkessä jossa ne nousevat esiin, mutta eivät välttämättä tärkeitä suuressa kuvassa. Niinpä tarvitaan tapa, jolla voidaan pitää suurempi kuva ja pitkän jänteen tavoitteet mielessä arjen kierrepallojen keskellä.
Miten tämä sitten käytännössä tehdään?
Nykytilan havainnoinnista strategian suuntaviivat
Mikäli toimintaympäristön ja organisaation nykytilan havainnointi rakennetaan uskomusten ja tuntemusten varaan, pohja päätöksenteolle ja organisaation toimeliaisuuden suuntaamiselle ei välttämättä ole kovin luotettava. Jos organisaatio ja sen muodostamat yksilöt toivovat jatkuvuutta ja menestystä, kannattaa suunnata katse sekä organisaation sisäisiin ilmiöihin että niihin, jotka vaikuttavat organisaation ympärillä.
Seuraavassa puramme auki tärkeimpiä organisaation sisäisen ja ulkoisen nykytilan havainnoinnin kysymyksiä.
Toimintaympäristön havainnointi
Organisaation toiminnassa on aina kipupisteitä ja ruoho saattaa näyttää vehreämmältä kilpailijan laitumella. Mutta näiden yksittäisten signaalien ei kannata antaa ottaa ohjaksia ja kirjoittaa tarinaa ilman yhdessä verifioitua dataa. Tarvitaan datapohjainen tapa priorisoida mihin panostetaan. Havainnoidessa organisaation ulkopuolista nykytilaa, onko näkyvissä organisaatioon vaikuttavia uhkia tai mahdollisuuksia?
Onko tarjolla uutta tekniikkaa, parempi alusta tai halvempi palvelutarjous?
Onko standardointi- tai lainsäädäntörintamalta tulla uhkia tai mahdollisuuksia - ja voidaanko omalla toiminnalla vaikuttaa näihin?
Mitä ovat kilpailijoiden tai kumppaneiden toimet tällä hetkellä - mikä vaikutus näillä on meihin? Millä aikataululla on tapahtumassa esim. seuraava pienpelaajien konsolidoituminen kohti suurempaa toimijaa tai alustaa?
Miten työelämä kehittyy - miten työntekijät otetaan yleisesti mukaan omistamaan muutosta tai rakentamaan strategiaa?
Organisaation sisäinen nykytilan havainnointi
Osana sisäisen nykytilan havainnointia kartoitetaan, löytyykö optimointi- tai kasvupotentiaalia seuraavista keskeisimmistä kysymyksistä:
Paljonko prosesseihin on kertynyt sakkaa vuosien aikana - voidaanko mutkia oikaista?
Miten sitoutuneita työntekijät ovat - löydetäänkö innostusta ja ratkaisuja yhdessä?
Onko käytössä vanhentuvia teknologioita ja miten ne korvataan - ostetaanko uutta vai kehitetäänkö itse?
Synteesi nykytilasta tiivistyy ohjuriksi
Kun organisaation sisäinen ja ulkoinen nykytila on kartoitettu, on aika keskustella siitä millainen oman organisaation rooli voisi realistisesti olla tuollaisessa tulevaisuudessa. Pyrkimyksenä on hyvä olla haastava rooli, mutta sellainen tila, joka uskotaan olevan kuitenkin saavutettavissa.
Tämä visio tai kehityshaaste toimii valintakriteerinä, kun arvioidaan, mitä kaikkea voitaisiin tehdä. Tarvitaan siis valistunut synteesi ainakin seuraavista:
Mitä sisäisesti pitää tehdä, jotta toimintaympäristössä saavutetaan se mitä halutaan?
Onko nyt aika tarttua uusiin mahdollisuuksiin, vai pitääkö ensin varmistaa etteivät uhat realisoidu?
Tehdäänkö lyhyen aikavälin optimointia vain sen verran, että ollaan mukana pitkän aikavälin pelissä?
Mitä ikinä päädytäänkin valitsemaan, se kannattaa kiteyttää organisaatiolle kehittämisen tarpeeksi eli organisaation ohjuriksi, jonka perusteet kaikki ymmärtävät.
Päätös suunnasta ja tärkeimmistä tavoiteltavista asioista on tehtävä selkeästi ja mielellään niin, että perusteet ovat myös tarkasteltavissa ja valinnat ymmärrettävissä. Kaikkien ei tarvitse olla samaa mieltä, mutta on tärkeää saada organisaation suostumus siihen, että tämä on strategia, jota lähdetään toteuttamaan. Vastalauseet ovat erittäin arvokkaita ja niiden sisältämä viisaus tulee integroida osaksi ehdotusta. Jos tämä tehdään taidolla, vastustajista voidaan saada arvokkaita soihdunkantajia arkeen.
Toimintatapa toteuttaa strategian
Kun organisaation ohjuri on selvillä, tarvitaan priorisointia ja päätöksiä, jotta saadaan loksahtamaan paikoilleen ne asiat, joita tarvitaan etenemiseen. Tyypillisesti organisaation strategiset pohdinnat ovat monimutkaisia tai jopa kompleksisia, jolloin yhtä oikeaa vastausta ei ole ennalta nähtävissä, ja on tärkeää, että kaikki ymmärtävät tämän ja ja sitoutuvat muotutuvaan tekemisen tapaan.
Täydellisyyttä ei siis kannata hakea, vaan tarvitaan toimintatapa, joka on toistaiseksi toimiva ja turvallinen testata. Yhdessä löytämiseen ja jatkuvaan oppimiseen on olemassa monia valmiita toimintatapoja ja päivittäisjohtamisen malleja, kuten OKR, ketterä johtaminen (esim. Active Agile Leadership), Hoshin Kanri tai Sosiokratia 3.0. Kaikki niistä tunnistavat tunnistavat nopeasyklisen tarpeen seurata etenemistä, käydä keskusteluja ja oppia seuraavia askeleita ajatellen.
Projektointia vai jatkuvaa kehittämistä?
Tärkeimpien kehitystarpeiden toteuttamiseksi on kaksi perustavalla tavalla erilaista lähestymistapaa: irroitetaan kehitys arjesta esimerkiksi projektiksi, tai integroidaan kehitys arjen jatkuvaksi kehittämiseksi. Näiden välillä kannattaa johtoryhmässä käydä perusteellinen keskustelu, jotta organisaation osaa valita kuhunkin kontekstiin oikean lähestymisen. Keskusteluun vaikuttaa paljon se, miten nykyisen toiminnan rakenteita pitää muuttaa.
1 Projektoinnilla rauhaa päivittäisille operaatioille
Tässä lähestymistavassa erotetaan kehittäminen operatiivisesta toiminnasta ja toteutetaan se erillisessä projektissa. Lähestymistavan tärkeimmät ulottuvuudet:
Lupaus siitä, että operatiivinen toiminta voi jatkua ja projekti hoitaa kehityksen seuraavalla tasolle
Projektien perustamisen ja hallitsemisen vievät aikaa
Käyttöönotto tuo vääjäämättä tempoilua arkeen
Ihmisten vaikutusmahdollisuus työhönsä vähenee ja motivaatio laskee, jos joku muu tekee työtapojen kehittämisen
Projektiluontoinen tekeminen rasittaa organisaatiota ja saattaa johtaa siihen, ettei tarvittavaa kehistysaskelta oteta, koska projekti on liian iso vasara nostettavaksi
2 Jatkuvalla kehityksellä sitoutumista ja reagointinopeutta
Vaihtoehtoisessa lähestymistavassa kehittäminen integroidaan operatiiviseen toimintaan ja varataan arkeen aikaa tehdä jatkuvaa kehitystä. Tämän lähestymistavan tärkeimmät ominaisuudet:
Lupaus hajautetusta ja jatkuvasta toiminnan kehittymisestä. Ihmisten vaikutusmahdollisuus työhönsä lisääntyy ja motivaatio paranee. Organisaatio voi reagoida muutokseen nopeammin.
Tarvitaan työn sisällön uudelleenajattelu. Ei riitä, että teen työsuoritteen, vaan minun pitää lisäksi ajatella miten se liittyy kokonaisuuteen ja voisiko suoritteen tehdä paremmin tai korvata muulla toiminnalla.
Lähes jokaisella organisaatiossa pitää olla ymmärrys kokonaistavoitteesta ja siitä, miten omalla toiminnallaan voi edesauttaa sen saavuttamista.
Muista mittaaminen ja toteuttajien palautesilmukka
Riippumatta siitä, mihin päivittäisjohtamisen malliin ja kehittämisen tapaan strategian toteuttamiseksi päädytään, kannattaa mitata miten tilanne etenee. Mittaaminen on hyvä ottaa rutiiniksi siellä, missä aiotaan tehdä päätöksiä (ja kääntäen: jos et ole tekemässä päätöksiä mittausdatan perusteella, harkitse tarkoin, kannattaako mitata). Mittaaminenkin on yksi tehokkaimmista tavoista taistella uskomuksia ja ajatusvinoumia vastaan.
Ja mikä arkeen valittu kehittämisen toteutustapa sitten onkaan, varmista myös, että kehityksen myötä saavutettu uusi nykytila päivittyy takaisin strategiatasolle organisaation ymmärrykseksi eikä jää vain toteuttajien todellisuudeksi. Tässä auttaa aiemmin mainittu päivittäisjohtamisen viitekehys.
Poimi käyttöön työkalut toteutukseen:
Arvoketjukartta toimintaympäristön nykytila-analyysiin ja strategiavalintoihin
Arvovirta-analyysi prosessien kartoittamiseen
Toyota kata jatkuvaan parantamiseen
