Arvovirtakartta - ohjeet yhteistyöstöön
Arvovirtakartta on väline työprosessien yhteiseen analysoimiseen esimerkiksi järjestelmäuudistuksen pohjaksi tai työn pullonkaulojen ratkaisemiseksi. Sen avulla voidaan ymmärtää, mikä tekeminen on tärkeämpää kuin toinen, ja kehittää työtapoja asiakasarvoa tuottavaan, tehokkaaseen suuntaan.
Työ on usein monimutkaista ja sekavaa
Jokaisessa organisaatiossa on tekemistä, joka jollain tavalla luo lisäarvoa asiakkaalle. Työtä tekee tyypillisesti useampi ihminen, ehkä jopa useampi osasto, ennen kuin lopputuotos päätyy muodossa tai toisessa asiakkaalle. Tämän lisäksi on usein tukirakenteita, jotka eivät suoranaisesti palvele asiakasta, mutta saattavat esimerkiksi laittaa paikoilleen työkaluja, joilla asiakasta on helpompi palvella.
Tämä kokonaisuus saattaa olla kuvattu rooleiksi ja prosesseiksi, mutta hyvin usein nämä kuvaukset kertovat millainen olisi ideaalitilanne. Ne näyttävät, miten tehtävät seuraavat toisiaan ja työ valmistuu askel askeleelta, kunnes se on valmis asiakkaalle. Todellisuudessa näin ei useinkaan tapahdu, vaan työ on sekalaista ja tapahtuu virheitä, joita joudutaan korjaamaan. Virheistä opitaan ja luodaan suojaverkko, joka pelastaa seuraavalta samanlaiselta virheeltä. Ollaan tilanteessa, jossa ideaalikuva ei enää vastaakaan todellisuutta.
Arvovirtakartan ja arvoketjukartan ero
Arvovirta käsitetään tässä kirjoituksessa sellaiseksi tekemisten sarjaksi, jossa organisaatio luo lisäarvoa asiakkaalleen. Tyypillisesti tämä tekeminen tapahtuu organisaation sisällä, mutta usein mukaan otetaan myös vaiheita, jotka tapahtuvat toimittajan puolella, tai sellaista tekemistä, joka tapahtuusen jälkeen, kun organisaation omat työntekijät ovat jo päästäneet tuotoksesta irti.
Jos taas halutaan kuvata laajemmin strategista toimintaympäristöä ja siellä toimivien toisten organisaatioiden välisiä suhteita ja ilmiöitä, työkaluksi kannattaa valita arvoketjukartta.
Miten varmistetaan, että kehitetään oikeaa asiaa?
Kehittämistarve lähtee usein epäkohdasta, joka on arjessa tullut kestämättömäksi. Päätetään tehdä jotain asian korjaamiseksi. Ollaan tärkeän äärellä. Mistä tiedetään onko juuri tuo kohta tärkein asia korjata?
Arvovirtakartta on keino tehdä parannusta vaativat kohteet näkyviksi ja yhteisesti ymmärretyiksi. Tämän lisäksi sen avulla voidaan saada tunnuslukuja prosessin toimivuudesta - siis sellaisia vertailukelpoisia lukuja, joilla voidaan verrata tarkasteltavaa prosessia muihin organisaation prosesseihin, sekä itse asiassa myös muiden organisaatioiden prosesseihin. Arvovirtakartta kertoo, missä kohdin prosessia asiakkaalle tehtävä arvo muodostuu ja missä kohdin sitä ei muodostu. Arvovirtakartta auttaa päättämään, mitä kehitetään seuraavaksi, myös perustelemaan sen.
Väitämme, että mitään kehittämistä ei pitäisi aloittaa ennen kuin arvovirta on ymmärretty.
Valitse Arvovirtakartta tarkoituksen mukaan
Tässä kirjoituksessa hyödynnetään Shigeo Shingon Toyotalle tuomaa tapaa kuvata arvovirta. Hänen tapansa irrottaa toisistaan sen, mitä tapahtuu, ja sen, miten asiat tapahtuvat. Kuvauksesssa kaikki yksitykskohdat kommunikoinnista tai materiaalimääristä yms. liitetään osaksi kuvausta askel askeleelta. Erotuksena tästä tavasta on myös mahdollista kuvata arvovirta kuvana, jossa materiaalivirta ja informaatiovirta on irrotettu toisistaan. Tämä saattaa olla perusteltu muoto, jos pääfokus on materiaalivirroissa.
Miten sitten tehdään arvovirtakartta ja päästään käsiksi kaikkeen hyvään mitä se paljastaa?
Shigeo Shingo erotti toisistaan sen MITÄ tapahtuu siitä MITEN tämä tehdään
Arvovirtakartoitus on parasta tehdä yhdessä siten, että valitaan ensin jokin organisaation toiminta, jota halutaan tarkastella. Sitten valitaan yksi edustaja jokaisesta erityyppisestä tekemisestä, jota valitussa toiminnassa tapahtuu. Jos näyttäisi siltä, että edustajia tulee tällä metodilla enemmän kuin 10-12, tarkasteltava kokonaisuus jaetaan erillisiksi sessioiksi.
Ensimmäisiä kertoja arvovirtoja kuvattaessa ei kannata ottaa tarkasteluun liian isoa kokonaisuutta. Kuvattuja arvovirtakarttoja voidaan jatkossa yhdistellä ja käydä läpi isommallakin porukalla.
Kuvaa arvovirtakartoituksessa ensin nykytila ja varmista, että kaikki todella ymmärtävät, että nyt kuvataan tilannetta jossa nyt toimitaan. Saattaa olla suuri kiusaus hypätä heti tavoitetilan kuvaamiseen. Sitä kannattaa kuitenkin tässä vaiheessa välttää, koska ihmisille on yleensä ihan tarpeeksi vaikeaa päästä yhteisymmärrykseen edes siitä, miten työ tapahtuu nykytilassa.
Yhteistä aikaa ja hyvä fasilitointi
Arvovirtakartoitus voidaan tehdä online-ympäristössä, mutta samassa tilassa ollessamme voimme hyödyntää kertaluokkaa paremmin ihmisten vuorovaikutusta. Prosessin työstöä voidaan tehdä pienissä ryhmissä tai pareina. Työstäminen tapahtuu seuraavasti:
Aloitetaan asiakkaasta ja siitä mitä asiakas tarvitsee - kirjoitetaan erillisille lapuille asiakas ja hänen tarpeensa
Mietitään, mitä syötteitä asiakkaan tarpeeseen vastaamiseen tarvitaan ja mistä ne tulevat
Listataan ylätasolla askel askeleelta mitä tarvitsee tapahtua, jotta syötteet muuttuvat tuotoksiksi asiakkaalle
Avataan jokainen askel ja kuvataan, miten työ tapahtuu tarkalla tasolla.
On tärkeää on aika ajoin käydä syntyvää kuvaa yhdessä läpi ja kuulla, onko tiimi yhteisymmärryksessä kuvan oikeellisuudesta. Pienetkin epäröinnit kannattaa välittömästi avata ja varmistaa, että kuva on todenmukainen.
Ilmiöiden lisääminen yhteiseen kuvaan
Yhteisen kuvan luomiseen ja varmistamiseen kannattaa käyttää riittävästi aikaa, koska se on perusta ja konteksti kaikelle tätä seuraavalle työstölle. Seuraavaksi kuvaa rikastetaan tapauksesta riippuen erilaisilla tarkastelua vaativilla asioilla.
Näitä ovat seuraavat:
Arvovirtakarttaa rikastetaan valituilla ominaisuuksilla.
Millaisia ongelmia toiminnassa ilmenee ja missä kohdissa nämä ilmenevät
Mistä eri ongelmat johtuvat - mikä aikaisempi toiminta pintautuu ongelmana juuri tässä kohdassa?
Paljonko aikaa käytetään missäkin vaiheessa? Mikä on minimi-, tyypillinen ja maksimiaika?
Kuinka paljon työstettävää tavaraa on jonossa missäkin vaiheessa?
Mitkä roolit tekevät prosessissa mitäkin asiaa ja missä kohdissa vastuu siirtyy roolilta toiselle?
Mitä järjestelmiä on käytössä?
Ja ehkä tärkeimpänä: Missä kohdin syntyy sellaista tuotosta, josta asiakas on valmis maksamaan?
Tässä vaiheessa ollaan tyypillisesti jo tarpeeksi syvällä sisällössä ja ilmiöiden juurisyissä, jotta voidaan valita mitä asioita kannattaa lähteä tutkimaan tarkemmin mahdollisten ratkaisujen ymmärtämiseksi.
Valittujen ongelmien tarkempi analysointi
Kysy miksi niin monta kertaa, että höttöinen muuttuu kirkkaaksi
Yhdessä tehty arvovirtakartta ja ongelmien kuvaus tekemisen kontekstissa houkuttaa ratkaisemaan ongelmia. On löydetty paljon hukkaa, jota voisi poistaa. Kaikkia ongelmia ei kuitenkaan pidä poistaa, vaikka se olisi mahdollistakin. Hukkajahdissa piilee isommalta kuvalta sokeutumisen vaara. Emme halua vahingossa päätyä ratkaisemaan sellaisia ongelmia, joiden luota voimme vain kävellä pois.
Niinpä on hyvä miettiä seuraavia:
Kalanruotokaavio auttaa ajattelemaan erilaisia asioita, jotka saattavat vaikuttaa
Mikä on organisaation isossa kuvassa tärkeää? Mitä sellaista organisaation toimintaympäristössä tapahtuu, mikä pitäisi ottaa huomioon kehitystoimenpiteitä priorisoitaessa?
Mikä on suunta, jota kohden haluamme viedä organisaatiota?
Mitkä löytämistämme ongelmista näyttäisivät estävän meitä siirtymästä kohti tavoitetta?
Näin valitaan muutama ongelma, jotka kannattaisi ratkaista ensin. Tässä vaiheessa voidaan myös laskea prosessisyklin tehokkuus - yksi luku, joka auttaa vertaamaan prosesseja toisiinsa.
Ennen ratkaisuihin säntäämistä kannattaa malttaa vielä hetki ja miettiä, mitä vielä voimme oppia valituista kehitysmahdollisuuksista. Onko juurisyy piilossa vielä jossain syvemmällä? Ishikawa-diagrammi tai kalanruotokaavio on hyvä apu jäsentämään ajatuksia. Myös miksi-kysymys on voimakas työkalu viemään syvemmälle ongelmien juuria kohden.
Hahmotellaan ratkaisut valittuihin ongelmiin
Seuraavaksi käytetään hyödyksi arvovirtakartan yhdessä työstämisen aikana saatua ymmärystä ja kuvataan, mihin kehitysmahdollisuuksiin tartutaan ja miten ratkaisu voidaan toteuttaa. Pohditaan seuraavia:
Mikä on ongelma tai mahdollisuus?
Mitä tämä aiheuttaa tai mahdollistaa organisaatiolle?
Mitä ratkaisuun tarvitaan?
Miten ratkaisun voi toteuttaa?
Keitä toteuttamiseen tarvitaan?
Mitkä ovat seuraavat askeleet ja mitä niiden toteuttamisesta arvellaan seuraavan?
Milloin voidaan arvioida muutoksen toteutumista ja millä kriteereillä?
Kaikkea ei tarvitse ratkoa, ja kaikkeen ei tarvitse olla vastauksia. Pulmia kannattaa ratkoa lähinnä sen verran, että saadaan ajattelu ja kehitys kohti tavoitetta käynnistettyä.
Tulevan tilan arvovirtakartta auttaa valitsemaan oikeat kehityskohteet
Arvovirtakartoituksen tarkoitus on löytää systemaattinen tapa kehittää organisaation toimintatapoja. Nykytilan kartoituksen jälkeen kannattaa tehdä sama harjoitus, mutta katsoen tulevaan. Ajatellaan, millainen prosessi voisi olla, jos aiemmin tunnistetut kehitysmahdollisuudet olisivat realisoituneet:
Tulevan tilan arvovirtakartta on tyypillisesti paljon yksinkertaisempi kuin nykytilan kartta. Vaiheita saattaa joskus tulla lisääkin, mutta prosessin tunnuslukujen pitäisi parantua.
Ketkä ovat jatkossa asiakkaita ja mitkä ovat heidän tarpeensa? Usein nämä pysyvät samoina kuin nykytilassa.
Mitä syötteitä tarvitaan jatkossa ja mistä ne tulevat?
Mitkä ovat prosessin askeleet tulevassa tilassa?
Millä toiminnalla kukin askel toteutetaan?
Tulevan tilan arvovirtakartta kuvaa sen tavan, jolla haluamme jatkossa työskennellä. Osa askeleista kohti tavoitetilaa on jo tunnistettu, mutta lisää pitää vielä tehdä. Kysymyksenasettelu käännetään muotoon: “Mitä vielä pitää ratkoa, jotta päästään tulevaan tilanteeseen? Mikä estää meitä pääsemästä tavoitteeseen?”
Jatkuvan kehityksen polulle lähteminen
Arvovirtakartoitus on ensimmäistä kertaa tehdessä intensiivinen ponnistus. Jatkuvan tavoitehakuisen parantamisen arjen pyöritykseen riittää onneksi kevyempi väline. Esimerkiksi Toyota kata luo rutiinin, jolla tavoitetilan edessä olevat vaikeatkin esteet ratkotaan vääjäämättömällä edistymisellä. Askel kerrallaan opitaan lisää ja ennen pitkää tietämyksemme piiri kattaa tavoitetilan ja sen toteuttamisesta tulee triviaalia. Tavoitetilan saavuttaminen on juhlan hetki, jonka jälkeen sovitaan uusi tavoitetila.
Lue lisää Toyota katasta ja miten jatkuvan kehittämisen kulttuuria juurrutetaan
Lopuksi vielä varoituksen sana. Matrix-elokuvassa Morpheus-hahmo tarjoaa päähenkilö Neolle kaksi vaihtoehtoa: mahdollisuuden palata takaisin arkeen ja ummistaa silmänsä totuudelta tai mahdollisuuden herätä todellisuuteen sen kaikessa karuudessa - mutta myös sen lupauksen kanssa, että asioihin voi vaikuttaa. Jos lähtee polulle, jossa organisaation toiminta kuvataan arvovirtakartoiksi, on jatkossa ehkä vaikea tulla toimeen ilman niitä.
