Helsingin yliopisto - mitä ketterien tiimien jälkeen?

Yksittäisen tiimin tuottamat palvelut ovat parhaimmillaan täsmällisesti asiakkaan tarpeisiin vastaavia ja nopeasti toiveisiin reagoivia. Lähellä asiakasta tehdyt autonomiset ratkaisut ovat valtava voimavara, josta ei kannata luopua kevein perustein.

Yksittäisellä tiimillä on kuitenkin rajoituksensa. Laajojen kokonaisuuksien kehittämiseen nopeasti yksi tiimi ei riitä. 

Helsingin yliopiston yliopistopalveluiden projektijohtaja Kati Kettusella on tehtävänään Digipalveluiden kehittämisen johtamisen vahvistaminen. Tehtävä ei ole helppo perinteikkäässä ja vahvassa organisaatiossa, jota ei ole erityisesti viritetty toimimaan nopeasti ja asiakaslähtöisesti. Noin 350 hengen opetus- ja opiskelijapalveluissa ketteryyttä ja sen slaalaamista on jo tehty. Seuraavana on vuorossa työtapojen laajentaminen koko yliopistopalveluiden noin 1000 hengen organisaatioon.

Vapautta ja palvelukokemuksen yhtenäisyyttä

“Tällä hetkellä kokonaisvaltainen asiakaslähtöinen palvelukehitys ei toteudu meillä vielä kunnolla”, Kati Kettunen pohtii. “Valitettavan usein ajatellaan vielä, että asiakkaan huomioimiseksi riittää ystävällinen palvelu kohtaamistilanteissa.”

“Organisaatiossamme on valtava kirjo erilaisia palveluiden toteutustapoja. Moninaisuudelta ei olla voitu välttyä, kun paljon ihmisiä ratkovat oman toimintapiirinsä digitalisointihaasteita ilman yksityiskohtaista kokonaisuuden koordinointia. Kehityksessä nojataan vahvaan asiantuntijaosaamiseen, mutta huippuosaaminen yhdestä osa-alueesta ei riitä yhtenäisen käyttökokemuksen aikaansaamiseksi”, Kettunen jatkaa. Välillä käyttäjillä on siis näistä syistä edessään hajanainen käyttökokemus.

“Organisaatiossamme on valtava kirjo erilaisia palveluiden toteutustapoja”

Niinpä Helsingin yliopistolla etsitään malleja, joilla palveluita kehitettäisiin enemmän yhdessä ja kokonaisvaltaisesti vastaamaan käyttäjien tarpeisiin. Tarvitaan siis ainakin lisää synkronointia eri tiimien välillä palvelukokonaisuuden yhtenäistämiseksi, ja luultavasti löydetään tapoja säästää osin päällekkäisten kehityshankkeiden kuluissa.

Mutta miten päästään koordinoituun kehittämisen tapaan organisaatiossa, jonka yhdeksi keskeisimmäksi arvoksi on kirjattu vapaus? Mikä on autonomisten toimintaperinteiden vaalimisen ja asiakaslähtöisemmän työtavan tasapaino?

Ketterän skaalaamisella yhtenäisyyttä kehittämiseen

“Helsingin yliopiston Digihub-verkostossa olemme kartoittaneet erilaisia ketteryyden skaalaamisen tapoja pohtiessamme, miten nyt itsenäisesti synnytetyt palvelut toimisivat kokonaisuutena vielä optimaalisemmin asiakkaille. Mietimme, minkälainen pitäisi olla mallin, jonka avulla digipalveluita tulevaisuudessa rakennetaan”, kertoo Antero Aunesluoma, Helsingin yliopiston opetus- ja opiskelijapalveluiden salkunhallintaa koordinoiva projektipäällikkö.

Ketterän kehittämisen problematiikkaa ei ole ainoastaan se, miten kuullaan asiakasta ja toteutetaan oikeita asioita. Haasteena on myös päätöksenteon ja perinteisen hankejohtamisen toimintamallien sovittaminen ketterään kehittämiseen. Palveluita ollaan totuttu ajattelemaan tietynlaisina ja tietyn organisaation tuottamina, ja pahimmillaan tämä voi johtaa tilanteeseen jossa tuotetaan palveluita joita ei välttämättä enää siinä muodossaan tarvittaisi. Muun muassa tämän pulman tehokas skaalattu ketterän johtamisen malli ratkaisee.

Skaalatun ketterän johtamisen rintamalla onkin otettu jo Helsingin yliopistossa ensimmäisiä askelia, kertoo Kati Kettunen: “Tunnistimme laajemman koordinoidun kehittämistavan tarpeen jo useita vuosia sitten, ja olemme käyttäneet mm. SAFe-viitekehyksen osia pyrkiessämme parempaan koordinointiin. Tämä pyrkimys kohti koordinoidumpaa kehittämisen tapa oli taustalla, kun päätimme tutkia vielä tarkemmin erilaisia ketteryyden skaalaamisen ilmiöitä ja työtapamalleja”, Kettunen avaa nykytilannetta.

Ketteryyttä tarvitaan sekä kehittämiseen että sen johtamiseen

Osana Helsingin yliopiston skaalattujen ketterien menetelmien vertailutyötä Digihub järjesti lean leader -killan tapaamisen, jossa Withmore vertaili yliopistolaisille ketterän johtamisen malleja aika lailla taannoisen skaalattujen menetelmien vertailublogauksemme tapaan.

“ylätason ketteriä rakenteita puuttuu eivätkä johdon strategiassa tunnistetut painopisteet toteudu kehittämisen arjessa”

Tilaisuuden yhteydessä kiltalaiset, joilla on vaihtelevia rooleja tuoteomistajista johtajiin, arvioivat, millainen ketterän johtamisen menetelmä yliopiston ympäristöön sopisi. Koettu tarve erosi kaikista yleisimmistä käytössä olevista menetelmistä: portfolionhallintaan kaivattiin jämäkkää otetta, mutta samaan aikaan toivottiin yksilöiden toiminnanvapautta ja vahvoja henkilöjohtaisen välineitä.

Antero Aunesluoma kannattaakin räätälöityä lähestymistä ketterän johtamisen menetelmää etsittäessä. “Kun haluamme kehittyä kohti ketterää johtamista, kaikki tiimitasolla hyvin toimiva kannattaa säilyttää”, Aunesluoma pohtii tilannetta. “Meidäntyyppisessämme ympäristössä ylhäältä asti kaiken muuttava tapa voisi olla liian rankka.”

Kettunen komppaa Aunesluomaa tiimitason ketteryyden toimivuudessa ja pohtii miten saavutetut tulokset saataisiin kytkettyä myös johtamisen tasolle: “Ketterä tiimitasolla toimii hyvin. Mutta ylätason ketteriä rakenteita puuttuu eivätkä johdon strategiassa tunnistetut painopisteet toteudu kehittämisen arjessa.”

Räätälöity malli sopii Helsingin Yliopistolle

“Digihubin lean leader -killan kanssa tehty harjoitus selvensi, että meidän pitää kehittää itse oma ketterän johtamisen mallimme - kutsutaan sitä sitten millä termillä kutsutaan”, Antero Aunesluoma pohtii. “Keskitytään ongelmaan ja tarpeeseen ja sitten sen etsitään siihen ratkaisu.”

“Olemme tosiaan aikaisemmin kokeilleet SAFea, josta voitaisiin hyödyntää organisaation toiminnan katsomista arvovirtojen kautta. LeSS-tyyppinen Area Product Owner on myös ollut aikaisemmin käytössä. Ylen lean culture -mallissa taas on meille kiinnostavia piirteitä kulttuurin ja ihmisten johtamisen puolella”, Aunesluoma arvioi.

Suurissa organisaatioissa usein osa toiminnasta on ennustettavaa ja luonteeltaan hitaampaa ja osassa taas on parempi edetä nopeilla kokeilusykleillä. Yhteen muottiin puristaminen ei ole järkevää, jos kontekstit joissa toimitaan ovat erilaisia. Esimerkiksi Helsingin kaupunki on jo vuosia ottanut kehitysohjeissaan huomioon erilaiset kehittämisen kontekstit ja sen että kehitysmenetelmän sopivuutta kannattaa arvioida ennen suurempaa panostusta. 

Ketterän johtamisjärjestelmän itse rakentaminen voi tuntua raskaalta ratkaisulta, mutta sen etuja on välittömän liikkeellelähdön mahdollisuus sekä organisaatioon kertyvä tietotaito. Ylen lean culture -lähestymistapa on hyvä esimerkki siitä kyvykkyydestä, joka syntyy, kun organisaatio ottaa haltuun niitä menetelmiä, jotka sitä palvelee tietyllä ajanhetkellä. Yle on myös ylpeä menetelmistään ja jakaa oppejaan kiinnostuneille.

Itse rakennettu ja mukautettu jatkuvan kehittämisen tapa on oikein rakennettuna kestävä ja mukautuu organisaation tarpeisiin sillä syklillä kun tarvitaan. Itse tekemiseen kuuluu olennaisena osana katsoa millaisia ratkaisuja on tarjolla ja sen miettiminen ja kokeilu, miten ratkaisut saadaan parhaiten toimiviksi omassa organisaatiossa.

Rakenna sille mikä jo toimii

Tärkeimpiä pullonkauloja on Helsingin yliopiston digikehittämisen johtamisessa jo tunnistettu ja siinä mielessä ollaan valmiita etenemään.

“Digikehityksen visio ja portfolio sekä palveluportfolion kehittäminen ovat meillä seuraavia loogisia askeleita, sekä näiden yhdistämisen erityisesti kokonaisarkkitehtuurin toiminta-arkkitehtuuriin. Esimerkiksi arvovirtakarttojen ja toiminta-arkkitehtuurin yhteen nivominen kokonaisvaltaisen ongelmanratkaisun välineiksi olisi tarpeen”, Antero Aunesluoma pohtii. “Ehkäpä jossain vaiheessa voisi olla edessä jopa arvovirtojen rahoittaminen nykyisen rakenteiden rahoittamisen sijaan.”

“Jatkossa tarvitaan koko organisaation toimintatapamuutos”

Räätälöityä ketterän johtamisen toimintatapaa rakentaessa on avuksi, jos tunnistetaan organisaation kulttuuri ja toimintaympäristö ja rakennetaan niille vahvuuksille, joita jo on. Jos esimerkiksi on jo olemassa toimiva päivittäisjohtamisen sykli, siihen voi kytkeä uusia kehitysaiheita ja -tapoja. Jos taas kehittämisen viitekehys toimii, kannattaa miettiä voitaisiinko sitä laajentaa kattamaan uusia tarpeita.

“Meillä ABC-projektimalli on yhtenäistänyt sanastoa strategian ja tuotetiimin välillä. Protfolionhallintaan on yhteinen väline joka lisää läpinäkyvyyttä, ja se on meillä tärkeää. Näiden pohjalta ketterää kehittämistä on hyvä jatkaa”, Aunesluoma valottaa.

“Jatkossa tarvitaan koko organisaation toimintatapamuutos. Opiskelijapalvelut eivät yksin kykene vastaamaan siitä, että esimerkiksi opiskelijoille muodostuu eheä palvelukokonaisuus. Tarvitaan saumatonta kehitystä HR-, talous- yms. osastojen välillä - kaikkien niiden, joiden palveluita loppukäyttäjät eli esimerkiksi opiskelijat käyttävät”, Kati Kettunen pohtii etenemistä.