SAFe, Scrum@Scale, Yle lean culture vai joku muu? - Vertailussa skaalautuvat ketterät menetelmät
Kuva: Alex Rosario, Unsplash.
Ketterän skaalaamista aletaan pohtia yleensä kahdessa tilanteessa, jossa ketterää kehitystä on tehty jo jonkin aikaa:
1. Eri kehitystiimien tekemisten välillä alkaa olla sidoksia ja synkronoinnin tarvetta, ja siihen kaivataan välineitä
2. Johtaminen ei toimi ketterän kehittämisen kanssa yhteen, ja esim. portfolionhallintaan tai ihmisten johtamiseen tarvittaisiin uusia välineitä.
Aletaan vilkuilla ketterän skaalaamisen ja johtamisen menetelmien suuntaan.
Riippumatta, mistä skaalautuvasta ketterän johtamisen menetelmästä puhutaan, johtamisessa on tietyt perusasiat, joihin on otettava kantaa. Tiivistetysti ne voivat olla esim. seuraavat:
Vaikuttavuus: Miten varmistetaan, että kehittäminen tai toiminta tuottaa tavoiteltua tulosta?
Kontrolli vs. variaatio: Miten kehitystä ohjataan haluttuun suuntaan? Onko siitä tiukka keskusjohtoinen ote vai sallitaanko erilaisia versioita kehittämistavasta?
Asiakastarve: Miten varmistetaan että asiakastarve huomioidaan ja sen toteuttamisesta hankitaan palautetta?
Kehitys vs. toiminta: Onko kyseessä kehitystyö vai operationaalinen toiminta? Johdetaanko näitä samalla vai eri tavalla?
Valta johdolla - valta tekijöillä: Kuinka paljon työn tekijöitä otetaan mukaan päätöksentekoon? Millä tasolla päätökset tehdään kun voidaan valita?
Systeemi keskiössä - ihmiset keskiössä: Onko systeemin keskiössä johto vai työn tekijät? Painotetaanko enemmän raportointia ja yhdenmukaisuutta vai esim. motivaation ja psykologisen turvallisuuden johtamista?
Uuden johtamisjärjestelmän käyttöönotto: Kun johtamisjärjestelmää muutetaan, tehdäänkö se mahdollisimman yhdellä kertaa vai pikku hiljaa pilotoiden?
Seuraavassa vertailemme näillä perusulottuvuuksilla muutamia ketteryyden skaalamisen menetelmiä asiaa pähkäilevien avuksi. Vertailussa ovat SAFe, Scrum@Scale, Kokonaisketterä, Yle Lean Culture ja Modern Agile (kaksi viimeksi mainittua ovat erittäin lähellä toisiaan). Kaikki ovat Suomessa joko laajasti käytössä tai nousevia tähtiä ja yleisesti asiakkaiden kiinnostuksen kohteena. Muitakin malleja ja niiden hybridejä tietenkin löytyy, ja organisaatiokohtaisia mukautuksia on paljon.
Ketterän kehityksen skaalaamisen ja johtamisen menetelmät on kehitetty erilaisista lähtökohdista ja erilaisiin konteksteihin. Arvioidessa, mikä menetelmistä sopii oman organisaation tarpeisiin, on hyvä tutkailla sekä toimintaympäristöä (mitä ja missä kehitetään) että organisaation muutoskyvykkyyttä (missä kulttuurissa toimitaan ja miten muutoksiin suhtaudutaan).
SAFe - jämäkkä hierarkkisen organisaation valinta
SAFe on Suomessa lähivuosina laajimmin käytössä ollut ketterän skaalaamisen menetelmä. Se on laaja, kaiken selittämiseen ja formalisoimiseen pyrkivä mallikokonaisuus. Se koostuu useista rinnakkaisista ja keskenään saman muotoisista portfolio-, juna- yms. funktioista, ja on omiaan laajan tuote- tai palvelukehityksen kehityssiilojen keskinäiseen synkronoimiseen.
SAFe pyrkii tahdistettuun ja yhteen nivoutuvaan kokonaisuuteen, jossa roolit ja toimintatavat tukevat portfoliosta käsin johdettua hierarkiaa.
SAFessa vaikuttavuuden uskotaan tulevan sen kautta, että koko systeemi noudattaa samoja sääntöjä. Tiukka kontrolli toteutuu sekä tekemisen muodon, roolituksen, että tahdistuksen kautta. Asiakastarpeeseen regoimisen mekanismit on kuvattu, mutta koska suunnittelu on jaettu useaan kerrokseen, nopea reagointi asiakkaan tarpeisiin on hidasta. Laajana kehittämisen viitekehyksenä SAFe nivoutuu linjatoimintaan ja on helposti koko toimintaa määrittelevä viitekehys.
SAFe on hierarkkinen systeemi, jossa suurimman vaikutusmahdollisuuden roolit ovat yleensä johdon käsissä. Järjestelmän toimivuus varmistetaan noudattamalla systeemiä mahdollisimman tarkasti, ja ihmisten johtamiseen käytetään vähemmän energiaa. Erilaiset kehittämisroolit on toki tarkasti kuvattu.
Kun SAFea otetaan käyttöön, käytännössä sen toimivuus varmistetaan useimmiten piloteilla ennen suurta käyttöönottoa. Varsinaiset hyödyt seuraavat kuitenkin laajasta ja yhteneväisestä käyttöönotosta, joten SAFe on tarkoitettu otettavaksi käyttöön kokonaisena.
SAFe on esimerkki menetelmästä, joka on tarkoitus ottaa käyttöön kokonaisena, jotta se toimisi. Mikäli tämä ei ole mahdollista, on ihan vähintään on varmistettava, että ympäristöstä löytyvät vastaavat funktiot tuotekehityksen ohjaamiseen. SAFe on kuitenkin laaja kokonaisuus, jota kehitetään versioina, tällaisessa kontekstissa organisaatiokohtaiset mukautukset saattavat olla hankalia päivitettävyyttä ajatellen.
Miten sitten kehittämisen suhde tuotantoon tai operaatioihin nähdään? SAFe lähestyy lean-ideaalia, jossa tuotanto on yhtä kuin kehittäminen tai kehittäminen tapahtuu tuotannon osana. Näin siis kun kysymys on tuotekehitysorganisaatioista, joissa SAFe on omimmillaan.
Kokonaisketterä - rotia portfolionhallintaan
Kokonaisketterä-menetelmässä (käytössä esim. Väestörekisterikeskuksessa) on selkeä portfoliopainotus. Niinpä se sopii organisaatioille, joilla erityisesti haasteita palvelu- tai tuotekehityksen synkronoinnin ja tavoitteellisuuden kanssa. Arkkitehtuuri nostettu tärkeäksi asiaksi ja auttaa ohjelmistokehityksen vaikuttavuuden varmistamisessa. Kokonaisketterässä kehityksen tulokset ja mittarointi ovat tärkeitä, ja malli on melko kontrollipainotteinen. Ihmiset ja heidän johtamisensa eivät nouse niinkään keskeisiksi.
Vaikuttavuus ja tulokset ovat Kokonaisketterässä erittäin tärkeitä. Näihin pyritään tiukan kontrollin kautta. Ikuisessa tasapainottelussa asiakastarpeisiin vastaamisen ja strategian toteuttamisen välillä asiakastarpeet antavat Kokonaisketterässä sijaa strategiakeskeisyydelle. Kokonaisketterä keskittyy vahvasti kehittämiseen, ei niinkään organisaation laajempiin funktioihin.
Strategisten tavoitteiden varmistamiseksi Kokonaisketterässä on vahva tavoite- ja mittariohjaus. Tämä taas tarkoittaa perinteisessä organisaatiossa sitä, että valta on tukevasti johdolla. Systeemi on tässä viitekehyksessä keskiössä, yli ihmisten ja vuorovaikutuksen.
Useiden toisiinsa linkittyvien mittarimekaniikkojen vuoksi Kokonaisketterän käyttöönotto on helpointa tehdä kerralla. Sen tehokas käyttö nimittäin vaatii, että kaikki sen osat ovat käytössä.
Systemaattisen mittaamisen kautta Kokonaisketterä on vaikuttava viitekehys.
Scrum@Scale - scrumia laajemmassa tuotekehityksessä
Scrum@Scale keskittyy useiden Scrum-tiimien keskinäiseen synkronointiin, kuten myös sen kilpailijat Nexus ja LeSS. Näistä kolmesta Scrum@Scale on maailmanlaajuisesti laajimmin käytössä ja keskittyy eniten siihen, _mitä_ kehityksessä tehdään. Nexus ja LeSS keskittyvät enemmän kehitysprosessiin ja tekniseen laatuun.
Scrum@Scale soveltuu parhaiten tuotekehitysorganisaatioihin, joissa kehitys jatkuvasti suurella kaistalla käynnissä mutta joissa tuotevalikoima on selkeähkö, eli ei ole tarvetta erityisen jämerään portofoliohallintaan. Scrum@Scale kuitenkin korostaa kovasti vaikuttavuutta: sen keskiössä on aikaansaannosten mittarointi ja sekä strategista tuotetiekartan suunnittelua, julkaistavista tuoteversioista saatavaa palautetta että prosessin jatkuvaa parantamista korostetaan.
Kontrolli ei ole Scrum@Scalessa erityisen tiukkaa. Se perustuu Scrumille, joka määritellyydestään huolimatta jättää käytännön tasolla paljon tilaa soveltamiselle. Siinä korostetaan, että ennen skaalaamista Scrumista olisi hyvä olla yksi toimiva esimerkki, jonka perusteella menetelmää sitten aletaan organisaatiossa monistaa. Scrum@Scale voidaan siis SAFea ja Kokonaisketterää luontevammin ottaa käyttöön tiimi kerrallaan.
Scrum@Scalen maailmankuva on Scrumin tapaan tekijäkeskeinen. Kehityksen tekijöillä ajatellaan olevan paljon valtaa käytännön elämän päätösten muodossa. Scrum@Scale vielä laajentaa tätä valtaa ajattelemalla, että skaalatun Scrumin tuoteomistajien foorumi koordinoi myös strategisen vision toteutumista kehitystyössä. Ihmiset ovat sille keskeisempiä kuin systeemi, ja systeemin roolina on auttaa tekijöitä fokusoimaan arvoa tuottavaan ja parantamaan kehittämistapaa jatkuvasti.
Jos organisaatiossa on jo toimiva Scrum-kehittäminen, Scrum@Scale on luonteva tapa skaalata. Käyttöönotto voidaan aloittaa tiimitasolta, hioa yksi esimerkkimalli toimivaksi ja monistaa se ja lisätä samalla skaalattu koordinointikerros.
Ylen lean culture - työkaluja ihmisten johtamiseen
Ylen kotimaisella kentällä mainetta niittänyt lean culture -kehys on menetelmällisesti kokoelma leanin, ketterän ja itseohjautuvuuden johtamisen parhaita käytänteitä jotka on käsin valittu, ylläpidetty ja mukautettu Ylen ympäristöön.
Viitekehys on “kypsän ketteryyden” aikuinen johtamismalli, jossa ei ole tiukkaa menetelmällistä kontrollia, vaan avoimuus ja dialogi ovat keskeisimmät kontrollin välineet. Tekninen laatu syntyy toisaalla ja Lean Culture Toolkit keskittyy kehittämiskulttuurin johtamiseen.
Ylen mallissa ja etenkin sen soveltamisessa kehitystyön vaikuttavuus tuntuu olevan keskellä ja sitä myöten kytky strategiaan ja tavoitteisiin vahva. Asiakaspalaute ja asiakkaan tarpeen ennakoiminen ovat keskeistä ja mahdollistavat vaikuttavuuden. Läpinäkyvyys on tässä tärkeä mahdollistaja.
Ylen lean culture sallii variaatiota. Valta on tekijöillä ja ihmiset keskiössä, jolloin johdon rooli on olla keskusteleva mahdollistaja.
Malli on rakennettu modulaarisesti, ja siitä voidaan soveltaa käyttöön paloja kerrallaan.
Ylen malli eroaa SAFesta ja Kokonaisketterästä siinä, ettei se pyri tuomaan koko kehittämisen kontekstia organisaatioon vaan sitä voidaan soveltaa modulaarisesti. Se tarjoaa tapoja, joilla olemassa olevan organisaation ja kulttuurin puitteissa voidaan ottaa kohti ketteryyttä vieviä menetelmiä käyttöön. Tämä muuttaa kulttuuria ketterään suuntaan pikku hiljaa eikä edellytä suuria kertapanostuksia muutokseen lähdettäessä. Ylen lean-malli on paljon vapaampi kuin Scrum@Scale, mutta silti se tarjoaa selkeitä käytännön työkaluja toisin kuin esim. Modern Agile ja sen räätälöitävät sukulaiset, jotka keskittyvät ketteryyttä mahdollistavien periaatteiden korostamiseen ja jättävät työkalujen valinnan soveltajalleen.
Modern Agile ja muut räätälöitävät - työkalut käyttöön pullonkaula kerrallaan
Modern Agile ja sen sukulaiset kuten esim. 2014 keskusteuissa käväissyt ScALeD soveltuvat organisaatioon, joka on kykenevä ja halukas kehittämään itselleen oman näköisen ratkaisun. Ne ovat tiiviitä ketterän johtamisen periaatteita, joita soveltajien on täydennettävä käytännön toimintamalleilla ja työkaluilla.
Modern Agile voidaan nähdä paluuna ketteryydelle olennaisimpiin periaatteisiin. Se ei ota kantaa miten nämä periaatteet toteutetaan. Painotus on siinä, että yhdessä löydetään ja sovitaan ne tavat, jotka juuri tähän tarpeeseen ja tässä organisaatiossa parhaiten vastaavat.
Modern Agilessa asiakkaat ja työntekijät ovat keskiössä. Ihmisten johtaminen on keskeisimpiä periaatteita, ja asiakkaalle tuotetaan arvoa nopeilla sykleillä. Valta on tekijöillä ja ihmisten välinen vuorovaikutus on se tapa, jolla järjestelmässä työskennellään kohti kokonaisuuden toimivuutta.
Johdon rooli malleissa on tukea kehitystyötä, ja johtaminen tapahtuu tavoitteiden, ei toteutuksen tasolla. Kommunikointi nähdään tärkeämpänä kun prosessikuvaukset ja jatkuvan parantamisen eetos on vahva.
Vaikuttavuus on Modern Agilessa keskeistä. Asiakkaan kanssa työskennellään tiiviisti ja varmistetaan tällä tavoin välitön asiakasarvo. Arvon tuottamista parannetaan koko ajan jatkuvan oppimisen kautta. Variaatio pyritään hallitsemaan yhteistyöhön panostamisella.
Modern Agile ei suoraan ota kantaa siihen, onko valta johdolla vai tekijöillä. Käytännössä kuitenkin sen keskiössä oleva nopeasyklinen oppiminen vaatii sitoutuneita ja päätösvaltaisia työntekijöitä, joten se asettaa korkeat vaatimukset työntekijöiden aidolle huomioimiselle.
Modern Agile ja sen sukulaiset ovat periaatteisiin nojaavina agnostisia sille, käytetäänkö niitä kehityksen vai myös operaatioiden viitekehyksenä. Niinpä perinteinen lean-ideaali siitä, että toiminta itsessään pitää sisällään myös jatkuvan kehittämisen, on hyvin saavutettavissa näiden viitekehysten kautta.
Käyttöönotto voidaan aloittaa heti niissä kohdissa ja sillä intensiteetillä kuin organisaatiolle sopii, ja periaatteet toteutuvatkin parhaiten jos käyttöönotossa panostetaan johtamisen tärkeimpien pullonkaulojen purkamiseen ja rakennetaan käytännön työkaluja niiden ympärille.
Modern Agile ja sen sukulaiset ovat voimakkaasti organisaation olemassa olevaan kontekstiin sopeutuvia tapoja rakentaa ketterälle kehitykselle skaalaus ja johtamiskerros, ja periaatteita korostavana ne eivät ota kantaa siihen miten mikäkin periaate käytännössä toteutetaan. Tämä tarkoittaa, että organisaatio tarvitsee sekä apua tai ymmärrystä käytännön ketteristä johtamistekniikoista ja työkaluista että hyvin toimivan kokeilumekaniikan tunnistaakseen toimivat ratkaisut. Samalla lupaus on, että organisaatio tulee löytämään itsensä matkalta kohti itsensä näköistä ja omiin haasteisiinsa sopivaa ketterän johtamismallia, aivan kuten Yle Lean Culture -mallinsa kanssa.
Skaalautuvat ketterät menetelmät vertailussa
Kokonaisina haukattavat vs. modulaariset menetelmät
Kokonaisuutena skaalatut ketterän kehittämisen menetelmät voi jakaa karkeasti kahtia. Ensimmäiset niistä ovat kokonaismalleja siinä mielessä, että ne tuovat kaiken tarvitsemansa tullessaan eli ovat tarkoitettuja kokonaisina käyttöön. Tällaisia ovat SAFe, Kokonaisketterä sekä Scrum@Scale ja sen kilpailijat.
Jälkimmäiset luottavat siihen, että organisaation kontekstiin voi tuoda ketteryyttä mahdollistavia asioita pienin askelin, jolloin niitä otetaan yleensä käyttöön vähän kerrallaan akuutin tarpeen mukaan. Tällaisia ovat modulaariset ja räätälöitävät Modern Agile ja sen arvokeskeiset sukulaiset sekä kyseisen tyylilajin sovelluksena Ylen Lean Culture.
Kyse ei ole kummankaan tavan paremmuudesta, vaan siitä, mitä tarvitaan. Onko tarpeen korvata nykyinen johtamistapa kerralla jämerällä mallilla vai mieluummin tunnistaa sen erityispiirteet ja tuunata sitä pikku hiljaa uuteen suuntaan?
Kehitys vs. tuotanto tai operaatiot
Kehityskeskeisyys ei ole yllätys kun puhutaan kehittämismenetelmistä. Ketterän skaalaamisen menetelmät on enimmäkseen tehty (tuote-)kehityksen ongelmatiikkaan ja tuotanto tai operaatiot ovat niiden kannalta sivuasia. Niinpä suurin osa niistä soveltuu parhaiten toimintaan, joka on isolla kaistalla käynnissä olevaa tuotteiden tai palveluiden kehitystä. SAFe ottaa tähän pientä pesäeroa keskittymällä tuotantoon, eli se sopii hyvin esimerkiksi organisaatioihin joissa tuotteita tai palveluita on yhtä aikaa kehityksessä ja tuotantokäytössä. Modern Agile ja sen sukulaiset sekä Ylen Lean Culture ovat niin väljiä, että sopivat sekä operaatio-/tuotanto- että kehitysympäristöön, kunhan myös operaatioiden ja tuotannon keskellä halutaan tehdä jatkuvaa parantamista.
Ketteryyttä tarvitaan sekä kehittämiseen että kehittymiseen
Kehittämisen problematiikka ei ole ainoastaan siinä, miten kuullaan asiakasta ja toteutetaan oikeita asioita. Menetelmien kehittämisessä on huomioitava myös aikaisempien toimintamallien tuoma muutoksen hitaus. Toteutettavaa palvelua on totuttu ajattelemaan tietynlaisena ja tietynlaisen organisaation tuottamana.
Ketteryysajattelua voi soveltaa myös organisaation sisäiseen kehittymiseen. Ollaanko tilanteessa, jossa jokin parannus systeemiin voidaan suunnitella ja sitten toteuttaa? Vai onko organisaatio sellaisessa toimintaympäristössä, että emme voi etukäteen tietää miten toimintatavan muutos tulisi etenemään? Jos tilanne on jälkimmäinen, toimintatavan kehittäminenkin kannattaa toteuttaa ketterästi.
Se, mikä sopii millekin organisaatiolle, riippuu organisaation kulttuurista. Onko se suunnitelmallinen ja jämäkkä, jolloin kerralla paikoilleen laitettavat mallit ovat luontevampi valinta? Vai onko kokeilukulttuuri osa DNA:ta, jolloin tunnustellen ja räätälöitynä toteutettava skaalatun ketteryyden tapa voi olla osuvampi?
Oman polun kulkija tietää missä on
Täsmätyökalut toimivat usein paremmin kuin yleistyökalut. On houkuttelevaa ottaa käyttöön jossain toisessa organisaatiossa koeponnistettuja toimintamalleja ja työkaluja, koska ne ovat koeteltuja ja kypsiä. Toisen konteksti ei vain useinkaan ole sama kuin oma. Jos tästä syntyvää mukauttamistarvetta ei oteta huomioon, voidaan päätyä “ei toimi meillä”- ilmiöön, joka kertoo enemmän omaan kontekstiin mukauttamisen puutteesta kuin menetelmän toimimattomuudesta.
Skaalausmenetelmän mukauttamisen puute saattaa olla indikaatio siitä, että organisaatio toimii vakiintuneella alueella eikä koe painetta toimintatapansa jatkuvaan parantamiseen. Tämä on ihan ok. Tällöin ei kuitenkaan ole aina myöskään tarvetta ketterään kehittämiseen, vaan voidaan toimia rauhallisemmin suunnitellen ja toteuttaen isompia kokonaisuuksia. Jos ketteryydestä halutaan kuitenkin hyödyntää esim. nopeampi tulosten näkyminen ja parempi dialogi tarpeiden ja toteutuksen välillä, SAFe ja Kokonaisketterä voivat olla osuvia valintoja.
Ketterän johtamismenetelmän räätälöiminen voi tuntua raskaalta ratkaisulta, mutta sen etuja on kevyen liikkeellelähdön mahdollisuus, keskittyminen juuri omalle organisaatiolle tärkeisiin ja sopiviin asioihin sekä organisaatioon kertyvä tietotaito. Ylen lähestyminen on hyvä esimerkki siitä kyvykkyydestä, joka syntyy, kun organisaatio ottaa haltuun niitä menetelmiä, jotka sitä aidosti palvelevat. Yle on myös syystä ylpeä menetelmistään ja jakaa oppejaan kiinnostuneille.
Itse rakennettu ja mukautettu jatkuvan kehittämisen tapa on oikein rakennettuna kestävä ja mukautuu organisaation tarpeisiin sillä syklillä kun tarvitaan. Itse tekemiseen kuuluu olennaisena osana katsoa, millaisia ratkaisuja on tarjolla, ja kokeilut siitä, miten ratkaisut saadaan parhaiten toimiviksi omassa organisaatiossa.
Skaalatun ketterän mallin valinta - millä askelilla?
Kun ketterän mallin skaalaaminen ja ketterän johtamiskerroksen rakentaminen on tulossa ajankohtaiseksi, liikkeelle kannattaa lähteä seuraavilla kysymyksillä:
Minne uskomme maailman menevän ja miten haluamme olla siinä mukana? Miten nopea reagointia meiltä vaaditaan?
Millaisilta toimijoilta voisimme oppia ketterän skaalaamisessa?
Missä toimintamallimme ja kulttuurimme menee nyt? Olemmeko enemmän suunnitelmallisia ja jämäköihin toimintatapoihin tottuneita vai liikkuvia kokeilijoita?
Minkä verran haluamme panostaa menetelmän valintaan ja jatkuvaan parantamiseen?
Mitkä ovat tärkeimmät ketterän skaalaamisen menestyksen mittarit meille?
Milloin voimme käynnistää ensimmäisen kokeilun ja mikä se olisi?
Ketterän skaalaamiseen viitattiin Tivin tuoteomistajajutussa, jossa Karoliina Luoto oli haastateltavana.
Lisätietoa tässä artikkelissa mainituista menetelmistä:
