Työn huokoistaminen - näin se onnistuu
Työn huokoistamisen keinot ovat jo olemassa - nyt ne pitäisi vain ottaa organisaatioissa käyttöön.
Aikaamme kuuluva ärsyketulva, etätyöarjessa tiiviiksi pakkautunut työ ja tehostamisen vaatimukset ovat tuoneet organisaatioihin lisääntyviä hyvinvointihaasteita: kasvaneita ristikkäisiä tavoiteodotuksia, riittämättömyyden kokemusta, uupumusta. Ennen pitkää nämä haasteet näkyvät myös organisaatioiden tuloksissa, sillä taistele tai pakene -moodissa pusertava ihminen ei ole se luovaa ongelmanratkaisua taituroiva aivotyöläinen, jota visaiset haasteet kaipaisivat.
Nyt onkin alettu yhä enemmän puhua työn huokoisuudesta tavoiteltavana asiana. Jotta sitä kaivattua huokoisuutta saataisiin työhön, meidän on löydettävä juuri meidän organisaatiomme työn tiivistymisen haasteet ne ilmiöt ja ratkaisut jotka ratkoisivat juuri ihmistemme oireita.
Seuraavassa on purettu auki ilmiöitä ja ratkaisuja, joiden seasta tärkeimmät ratkaisut löytyvät suurimmalle osalle organisaatioista. Kun ilmiöistä on saatu työn alle edes pari, huokoistuminen voi olla jo pitkällä.
Tärkeää huokoistamisessa on se, että sitä ei jätetä yksilön edistettäväksi hänen muutenkin loputtomalla tehtävälistallaan, vaan työtä ja sen ilmiöitä tarkastellaan yhdessä työyhteisön kesken. Tämän esim. ketterä kehittäminen osaa luonnostaan, mutta tietotyöstä yhteiset työn tarkastelun käytännöt loppuvat usein tehtävälistojen läpikäyntiin.
Tehdään työ yhdessä näkyväksi
Leanin ja kanbanin perusteella olemme jo kauan sitten ymmärtäneet, että yhteisesti näkyväksi tuotu työ on vähemmän kuormittavaa kuin vihkonkulman listassa roikotettava saatika sitten erikseen mielessä pidettävä
Tehtävätaulut. Mikäli kaikki työyhteisön työ ei ole näkyvää, on syytä miettiä pystyttäisiinkö ottamaan käyttöön Planner, Trello tms. yhteinen tehtävätaulu, jossa työtä tarkastellaan sen tekemisen vaiheen mukaan (esim. tehtävää - selvityksessä - työn alla - kommentoitavana - tehty). Sen etuna ei ole pelkästään se, että yhteinen työ tulee näkyväksi, vaan samalla saadaan välineitä työn yhteiseen havainnointiin. Seisahtuvatko tehtävät aina pitkäksi aikaa samaan kohtaan taululla? Miksiköhän?
Tiimit, joiden läpi virtaa paljon työtehtäviä viikossa, kuten viestinnän ja markkinoinnin tiimit, usein sanovat että heillä työn näkyväksi tekeminen on mahdotonta kun tehtävää on liikaa. Parin viikon kokeilun jälkeen nämäkin tiimit kuitenkin yleensä toteavat tyytyväisinä, että näkyväksi tekeminen ei ole vain itsessään huojentanut oloa vaan on esim. myös helpottanut toisten auttamista ja sijaistuksia.
Rajoitetaan työtä. Työn näkyväksi tekemisen lisäksi tarvitaan monesti työn rajoittamista, ennen kuin tuloksia alkaa syntyä. Ensimmäinen rajoittamisen keino on yleensä se että oikeasti kaikki työ on yhteisesti näkyvää. Esim. vihkonkulmien tehtävälistoja ei enää näkyväksi tehdyn työn maailmassa ole, vaan kaikki tiimin työ löytyy yhteiseltä kehitys- tai työjonolta.
Toinen rajoittamisen ulottuvuus liittyy yleensä siihen että aletaan havaita, millainen määrä tehtäviä tiimillä voi realistisesti olla yhtä aikaa työn alla ilman, että jokin niistä oikeasti odottaakin vuoroaan sen sijaan että olisi työn alla. Kun tällainen work in progress -raja alkaa löytyä, se luo luontaista painetta priorisoinnille. Jos tiimillämme voi olla viikossa auki 10 tehtävää ja niitä on nyt meille tarjolla 15, mitkä viisi jäävät tekemättä? Ovathan ne juuri oikeat 5 tehtävää?
Kun priorisoinnille syntyy näin tarve, usein päästään myös virtaviivaistamaan sitä miten tehtävät otetaan tiimille sisään. Mitkä ovat kriittiset kysymykset jotka meidän pitää kysyä, jotta tiedämme miten tärkeä sisään tuleva tehtävä oikeasti on?
Käytetään kalenteria paremmin - yhdessä
Kaikki työ kalenteriin. Etätyöaika on tehnyt kalentereistamme entistäkin palaverivetoisempia, jolloin monelle uhkaa käydä niin että kokousten generoimat tehtävät jäävät tehtäviksi palaveritauoilla tai iltaisin.
Niinpä on hyvä sopia yhdessä, että kaikki työ laitetaan kalenteriin. Äkkiseltään katsottuna tämä tuntuu mahdottomalta, koska palaveriaikojen varaaminen vaikeutuu sen myötä. Ongelmaa voidaan kuitenkin lievittää esim. valitsemalla viikosta yhteisiä palaverittomia päiviä. Samaan aikaan palaveriaikojen rajallisuudesta voidaan saada irti odottamaton lisähyöty - joudutaan alkaa miettimään, mikä kokous on oikeasti polttava ja minkä taas voi järjestää ensi kuussa, plus tarvitaanko kokoukseen oikeasti ihan kaikki ajatellut ihmiset.
Monet hyötyvät oman työn suunnittelussa myös esim. värikoodeista, joilla voi havainnollistaa itselleen erityyppisiä tehtäviä tai niiden kuormittavuuksia.
Tehdään kalenteriin taukoja. Kalenterisovellukset ovat ilahduttavissa määrin tuoneet elämäämme 50 tai 80 minuutin kokoukset. Ongelmana vain on, että monesti nämä sisään rakennetut taukoajat jyrätään vanhasta tottumuksesta.
Niinpä voikin olla tehokkaampaa, että sovitaan palaverit alkamaan 5 tai 10 yli. Tällöin tauon tarve tulee paremmin huomatuksi ja tauot ehkä myös oikeasti pidetyksi.
Laitetaan kalenteriin myös hengitystilaa. Työkyky- ja kehityspäivät ovat vähän naureskeltukin tapa pitää yllä työyhteisön me-henkeä ja tavoitteellisuutta ja tehdä välillä muutakin kuin puurtaa nenä ruudussa. Korona-aikana osa näistä käytännöistä kuitenkin jäi, eivätkä ne ole kaikkialla tulleet takaisin. On totta että kehityspäivät eivät yksinään korjaa yhdenkään työyhteisön huokoisuusongelmia, mutta osana palettia niillä on todellakin paikkansa. Ei siis unohdeta tykypäiviä - eikä sen paremmin pikkujouluja tai tiimikaljojakaan. On tärkeää että me ihmiset saamme välillä kohdata myös työasioiden ulkopuolella.
Välillä kalenterista pystyy bongaamaan myös erityisen kuormittavia tapahtumia. Tiukka neuvottelu tai tunteikas kehityskeskustelu vie sen jälkeisiksi tunneiksi mehut, joten sellaisen jälkeen on turha suunnitella tuottoisaa kirjoitussessiota. Hengittämiselle ja sulattelemiselle on hyvä olla varattuna oma aikansa, vaikka sitten byrokratiatalkoiden säestyksellä. Realismi vähentää stressiä.
Luodaan foorumeja työn tarkastelulle
Reflektoinnin foorumit. Useimmissa tiimeissä työn yhteinen tarkastelu rajoittuu tehtävälistojen tai projektistatusten käsittelyyn. Työn sujumisen havainnointi tai kehitystarpeiden pohtiminen jää yleensä esimies - alais -keskusteluihin, mikä ei ole niille ollenkaan paras paikka koska siitä puuttuu yhteisöllisyys.
Ketterät menetelmät ja valmennusskene ovat kuitenkin jo kauan osanneet katsella työtä myös muulla tasolla. Retrospektiivit, jatkuva parantaminen ja kokeilemalla kehittäminen ovat jo vuosikymmeniä vanhoja keksintöjä ja niiden tehosta on kova näyttö. Nyt ne pitäisi saada vain laajemmin käyttöön myös suuriin organisaatioihin ja korporaatioihin - luvassa on nopeasti kymmenien prosenttien säästöt monessa asiassa, kun työstä saadaan yhteisellä pohdinnalla yhtä aikaa vaikuttavampaa ja mukavampaa.
Monesti organisaatioiden henkilöstöhallinnossa ollaan hyviä suurten nimien vetämissä hengennostatuspäivissä ja ja toisinaan myös ammattirooleihin perustuvien vertaisverkosten perustamisessa. Varsinkin jälkimmäisille on edelleen paikkansa, mutta nyt uusien työelämän haasteiden keskellä energiaa voisi ehkä lisäksi kohdistaa yhteisen työn tarkastelun fasilitointiin.
On tärkeää, että yhdessä työtä tekevät ihmiset saavat säännöllisesti tarkastella, miten yhdessä tehty työ sujuu ja mitä sille pitäisi tehdä. Kun tässä on tultu hyviksi, voidaan myös aikanaan ehkä järjestää “megaretroja” - sessioita, joissa tiimit yhdessä tunnistelevat yhteisen työn metailmiöitä.
Tavoitelähtöinen ote rajaa kehityssuuntaa. Kehittämisen maailmassakin on kuitenkin ansansa. Monesti kun kehittämisen silmälasit saadaan työyhteisölle päähän, aletaan nähdä maailma yhtenä kehitettävien asioiden massana. Tuntuu että kehittäminen ei lopu ikinä.
Tärkeää onkin, että kehittämispuheessa pidetään mukana se, mikä oikeastaan olikaan tärkein tavoitteemme ja tärkein ratkaistava ongelmamme. Sillä tavoin kehittäminen ei ole sattumanvaraista haulikkoammuntaa vaan raivaa esteitä juuri siltä työyhteisön tavoitteiden kriittisimmältä polulta. Kehityssuunnan mielessä pitämiseen on olemassa monia tekniikoita, kuten esim. Sosiokratia 3.0:n ohjuriajattelu tai Toyota Kata.
Psykologinen turvallisuus ja haavoittuvuuden rohkaiseminen. Kun yhteinen keskustelu työn sujumisesta ja kehittämisestä on saatu käyntiin, tarvitaan vielä rohkeutta puhua siinä oikeista ja vaikeistakin kysymyksistä. Niinpä työn yhteisen tarkastelun fasilitoinnissa tarvitaan monesti erikoispaukkuja psykologisen turvallisuuden synnyttämiseen. Tarvitaan taitoa luoda keskusteluilmapiiri joka kannustaa ajattelemaan ääneen puolinaisiakin ajatuksia ja yrittämään tavoitella hiljaisiakin signaaleja. Tällaista fasilitointiosaamista on onneksi olemassa, sitä tarvitsee vain hyödyntää.
Yksi psykologisen turvallisuuden edellytys on myös, että tunnistamme yhdessä työyhteisön jäsenet kokonaisiksi ihmisiksi, joilla on myös työn ulkopuoliset kuormitustekijät ja intohimot. Tällaista voivat edistää yllättävän yksinkertaiset käytännöt kuten virittäytymiskierrokset palaverien alussa ennen kuin hyökätään asiaan - voidaan esim. yksinkertaisesti kysyä kaikilta, millaisesta tilasta käsin lähdemme tänään yhteiseen työskentelyyn.
Psykologinen turvallisuus auttaa puhumaan myös uupumuksen ilmiöistä. Nykyisten työelämäpaineiden tilanteissa tarvitaan puhetta myös uupumuksesta. Monet näkevät ympärillään tai itsessään sen merkkejä, mutta niiden puheeksi ottaminen voi olla hankalaa. Osana työn yhteistä tarkastelua voidaan kuitenkin oppia puhumaan myös uupumuksesta. Milloin jollain meistä taas kiehahti? Onko joku stressipäissään haalinut itselleen enemmän tehtäviä kuin jaksaa kantaa? Miten muut voisivat olla näissä tilanteissa avuksi?
Työnohjausta myös tietotyöläisille
Työnohjaus käytännöksi. Vaikka edellä on korostettu yhteisten käytäntöjen ja yhteisen kehittämisen tärkeyttä, tiedetään että myös omalla taitotasolla ja sen kehittämisellä on paikkansa. Lisäksi tietotyö on monesti yllättävän täynnä erilaisten tunteiden käsittelyä, ja niille on harvoin selkeää purkautumistietä. Aivan erityisesti tämä on usein totta esimiesten kohdalla.
Sosiaali- ja terveysalojen vaativaa asiakastyötä tekevillä aloilla on osattu pitkään työnohjauksen käytäntö, ja siitä olisi paljon ammennettavaa myös tietotyöhön. Esim. kerran kuussa toistuva mahdollisuus puhua omasta työstä vapaasti, niin että toisen osapuolen tehtävä on lähinnä vain kuunnella, tarjoaa tehokkaan purkuväylän vaikeimmille työhön liittyville ajatuksille ja tunteille.
Ammattimaisia työnohjaajia ja business coacheja löytyy jo paljon, ja työnohjauksen kohteena voi olla myös pieni tiimi, jokaiselle ei välttämättä tarvita omaa työnohjaajaa.
Armollisuuden synnyttäminen on osa työnohjauskeskustelua. Koska olemme suomalaisia ja enimmäkseen luterilaisia, meillä omassa on sisäisessä työpuheessamme monesti ylikorostuneena vaativa ja ankara puoli. Työnohjauksessa myös näitä sisäisiä puheita voidaan pysähtyä tarkastelemaan ja pikkuhiljaa myös kyseenalaistamaan. Olisiko mahdollista että puhuisinkin itsestäni ammattilaisena ja ystävälliseen sävyyn ja arvostavasti? Olisiko mahdollista että armahtaisin itseni, niin että 80 % suoritus riittäisikin välillä eikä minun olisi pakko yrittää ratkaista koko työyhteisön ongelmia oman työroolini lisäksi?
Ystävällinen sisäinen puhe myös leviää esimerkkin voimalla - kun yksi saa siitä tartunnan, pian meillä saattaa olla käynnissä virus.
Keinot ovat olemassa - nyt ne pitää ottaa käyttöön
Hyvä uutinen siis on, että keinoja työn huokoistamiseen on jo keksitty. Toinen hyvä uutinen on että niitä ei ole myöskään pakko ottaa käyttöön kerralla suurena projektina, vaan jo yksittäiset pienet yhdessä sovitut korjaukset nykykäytäntöihin auttavat yleensä paljon.
Sen tilanteen parantaminen kuitenkin vaatii, että organisaatiossa sovitaan yhdessä että tilanteelle tehdään jotain ja ryhdytään ottamaan olemassa olevia keinoja käyttöön askel kerrallaan. Apuja löytyy kyllä.
Kiitokset: Kiitokset tämän blogin ajatusten hauduttamisesta Agila Coach Camp Finlandin 2024:n open space -ryhmälle joka yhdessä mietti lääkkeitä organisaatioissa lisääntyvään uupumukseen.