Ketteryystesti - miten ketterä kehitys voi meillä?

Sanotaan, että organisaation matka yhdestä ketterästi toimivasta tiimistä koko organisaation ketteröitymiseen kestää helposti kahdesta neljään vuotta - onnellisimmassa tapauksessa. Kaikki organisaatiot eivät koskaan pääse tuolla matkalla perille, eikä kaikkien kannatakaan. Aina tiimin ketteryys ei myöskään tarkoita että kaikki tiimin jäsenet oikeasti toimisivat omassa työssään ketterästi.

Missä jamassa ketteryys sitten oikeastaan omassa organisaatiossa onkaan, jos mietitään sekä henkilö-, tiimi-, että koko organisaation tasoa? Tässä testi, joka auttaa pohtimaan mahdollisia pullonkauloja ja seuraavia kehittämisen paikkoja.

Ohjeet testin tekemiseen

Käy läpi seuraavat kysymykset, ja anna itsellesi yksi piste jokaisesta kyllä -vastauksesta. Laske tulos ja katso tulkinta-avain kirjoituksen lopusta. Mikäli epäröit kyllä- ja ei-vastausten välillä, mieti toteutuuko asia useimmiten tai suurimmalla osalla organisaatiosta.

Millaiset ovat ihmisten omat ketteryystaidot? - Henkilötaso

1. Ovatko ihmiset sitoutuneita yhteiseen toimintatapaan ja sen kehittämiseen paremmaksi? Joskus toimintatapa on hyvä ja yhdessä sovittu, mutta syystä tai toisesta siitä lipsutaan jatkuvasti. Toisinaan käy myös niin, että tiimiläisiltä ei oikein löydy eetosta jatkuvaan parantamiseen, vaan esim. retrospektiiveihin osallistutaan vähän kuin välttämättömänä pahana.

2. Onko ihmisillä taito rajoittaa yhtä aikaa työn alla olevien tehtävien määrää? Tieto- ja etätyö ajaa helposti multitaskingiin, ja kyky rajoittaa yhtä aikaa työn alla olevien tehtävien määrää on työn vaikuttavuuden avaintekijöitä. Tämä ei tietenkään tarkoita sitä, etteikö prioriteettejä pitäisi tarpeen tullen myös muuttaa.

3. Onko tavallista, että ihmiset tekevät työtään pienissä osissa, joista voi hankkia palautetta ja sitten kehittää niitä eteenpäin? Ketteryyden voimakkaimpia aseita on mahdollisuus hankkia palautetta keskeneräisestä työstä ja muuttaa suunnitelmia saadun palautteen perusteella. Se ase on hyvä saada käyttöön myös yksilötasolla.

Millä asteella on tiimien ketteryys? - Tiimitaso

1. Priorisoivatko tiimit työtään asiakkaan saaman arvon perusteella? Yksi ketteryyden tärkeimpiä edellytyksiä on, että työtä priorisoidaan ennen kaikkea asiakkaan saaman arvon perusteella. Joskus on tietenkin tarpeen painottaa esimerkiksi toteutettavan ratkaisun pitkän tähtäimen kestävyyttä, mutta asiakasarvon olisi hyvä olla pääasiallinen priorisointkriteeri.

2. Ovatko tekemisen tavoitteet selkeitä ja yhdessä pureskeltuja? Tavoitteen kirkastamiseksi voidaan käyttää esim. visiolakanaa, mutta sen täyttäminen kirjallisesti ei vielä riitä. Tavoitteet on kirkastettu yhdessä siinä vaiheessa kun erimielisyydet on löydetty ja niitä on käytetty tavoitteen jalostamiseksi ja epäselvät kysymykset on selvitetty.

3. Onko tiimeillä sopimus omasta työtavastaan? Monesti esim. Scrum otetaan niin itsestään selvästi työn lähtökohdaksi että jää varmistamatta, mitä se tarkoittaa meille. Onko esim. Scrum Master samalla tavalla Scrum Master kuin Scrumissa, eli että hän edistää Scrumin käyttöönottoa myös ympärillä olevassa organisaatiossa? Toimiiko sprintin katselmointi kuten Scrumissa, eli että kutsumme sidosryhmät paikalle ja yritämme yhdessä hahmottaa mitä uutta ymmärsimme tuotteesta sprintin aikana? Jos on tarvetta soveltaa, tehdään muokkaukset selviksi kaikille.

4. Testataanko työn tuloksia usein, myös asiakkailla? Testaamiseen perustuu ketterien menetelmien riskienhallinta ja tehokkuus uuden luomisessa. Teemmehän testaamista myös käytännössä, ja teemmehän sitä nimenomaan palvelun loppukäyttäjillä?

5. Pystytäänkö ilmennyttä uutta tietoa hyödyntämään jo kehitysprojektien aikana? Kyky sopeuttaa suunnitelmia on ketterien työtapojen isoin vahvuus, mutta toimiiko se meillä myös käytännössä?

6. Keskitytäänkö etsimään 20 % ratkaisuja jotka täyttäisivät 80 % tarpeesta? Ketterä kehittäminen on jatkuvaa tasapainoilua syntyvän arvon ja aikataulun tai budjetin välillä. Tärkein keino tasapainon hallintaan on minimituoteajattelu, eli että pyritään löytämään kevyitä ratkaisuja käyttäjätarpeen täyttämiseen ja pysytään kriittisenä sille, mikä on välttämätöntä.

7. Onko tiimeillä selkeä näkyvyys työn etenemiseen? Arvon ja aikataulun tai budjetin välillä tasapainoilua auttaa merkittävästi, jos kaikki ovat tässä ponnistelussa mukana. Jotta niin voisi olla, tarvitaan jatkuva näkyvyys paitsi tavoitteisiin niin siihen miten niitä kohti edetään.

8. Tehdäänkö jatkuvaa parantamista, eli tunnistetaan tärkein työssä parannettava asia ja sitten ratkaistaan se? Monesti jatkuvaan parantamiseen kuten retrospektiiveihin kyllä osallistutaan, mutta saattaa unohtua että homman tärkein ulottuvuus on saada yhdessä löydetyt parannuskohteet ratkottua. Päätyväthän teidän tiim(e)issänne parannuskohteet oikeasti työlistalle?

Miten organisaatio edistää ketteryyttä? - Johtamisen taso

1. Johdetaanko ihmisiä ohjaamalla tavoitteita eikä toimenpiteitä? Monesti viimeinen mikromanageerauksen jäänne löytyy ihmisten tulostavoitteista, jotka ovat vahingossa jämähtäneet puhumaan väli- tai lopputuloksista sen sijaan että keskityttäisiin kuvaamaan haluttua tulosta ja jätettäisiin tilaa oivalluksille työn toteuttamisen aikana.

2. Onko ihmisillä ja tiimeillä valta tehdä päätöksiä omaa työtään koskien? Tietotyön teho perustuu siihen, että päätöksiä pystytään tekemään siellä, missä on tarkin tieto arjen tilanteista. Onhan tämä potentiaali jo käytössä?

3. Onko ihmisillä ja tiimeillä tarvitessaan pääsy tärkeimpään päätöksentekoon tarvittavaan tietoon, kuten tavoitteisiin, prioriteetteihin, budjetteihin, päätöksiin ja asioiden etenemiseen? Jotta arjen pyörteissä tehtäisiin hyviä päätöksiä, tarvitaan käyttöön niihin tarvittava tieto. Onhan tiedon ääreen pääseminen mahdollistettu, vai pitääkö vielä purkaa siiloja?

4. Priorisoidaanko tärkeimpiä tekemisiä suhteessa toisiinsa, ja käydäänkö niiden riippuvuudet läpi yhdessä? Pahimmillaan puolet organisaation projekteista voi olla luokiteltu erittäin tärkeiksi ja niitä yritetään hoitaa vajaamiehityksellä. Tällöin priorisoinnit jäävät herkästi toteuttajien tehtäväksi, eikä silloin ole välttämättä käytössä parasta mahdollista tietoa prioriteettien perusteista. Myös projektien riippuvuudet ja keskinäiset pullonkaulat olisi hyvä ratkoa yhteisesti.

5. Arvioidaanko, mikä on mihinkin tekemiseen sopiva kehittämisen tapa? Joskus kehittämisessä naksahdetaan oletustapaan, esim. ketterään kehittämiseen tai toteuttajan prosessilla kehittämiseen. Tehokkainta olisi varmistaa, että ketterää räätälikehittämistä tehdään lähinnä liiketoimintakriittisissä uutta luovissa projekteissa, ja muuhun hyödynnettäisiin mahdollisuuksien mukaan tuotteita ja valmiita prosesseja.

6. Etsitäänkö ja poistetaanko asioiden etenemisen tärkeimpiä pullonkauloja? Ketterän organisaation sujuva toiminta vaatii usein jatkuvaa rattaiden rasvaamista ja seuraavien pullonkaulojen tunnistamista. Onhan joku kenen vastuulla tällainen on?

Tulokset

13-17 pistettä: Onnittelut! Teillä ollaan menossa 3-4 tähden ketteryydessä. Olivat viimeiset hiottavat asiat sitten systeemin tai henkilöiden tasolla, olette luultavasti jo jollakin tavalla asian päällä. Oleellista on vain varmistaa, että jatkuva parantaminen ja pullokaulojen havainnointi jää käyttöön koko systeemin tasolla, jotta ketterä toimintatapa jatkaa kehittymistään.

8-12 pistettä: Varmaa työtä! Ensimmäiset voitot on saavutettu, ja olette hienosti matkalla kohti laajempaa ketteryyden hyödyntämistä. Kasvukivuilta ei välttämättä matkalla vältytä, mutta se kuuluu asiaan. Muistakaa huolehtia muutoksentekijöiden jaksamisesta esim. verkostojen tai valmennuksen avulla.

0-7 pistettä: Mahtavaa! Tutkimusmatka on alkanut, ja ensimmäisiä tuloksia kolkutellaan jo. Edellytyksiä ketteryyteen saa helposti lisättyä esim. koko organisaation perehdytyksillä, pilottitiimien valmennuksilla ja avainryhmien kuten tuoteomistajien, Scrum Masterien ja ketterää työtä johtavien koulutuksilla.

Lisätietoja

Ketterä johtaminen https://www.withmore.fi/blogi/kettera-johtaminen