Ketteryys on huokoistusta

Työn huokoistaminen on käsitteenä monelle vieras ja ensireaktio saattaa olla hämmennys, että mitä se oikein tarkoittaa. Huokoistamisen käytännön sisältö voi kuitenkin olla monelle erityisesti ohjelmistokehityksen kanssa työskenneelle suurelta osin ennestään tuttu.

Ketterän rakenteet auttavat huokoisuuden toteutumisesssa

Ketterät menetelmät, joita teknologia-alalla on viime vuosikymmenet paljon sovellettu sisältävät keskeisenä osana juuri työn huokoistamisen, jotta työ olisi tehokkampaa. Huokoistaminen on tapa toteuttaa Agile Manifeston ensimmäistä periaatetta arvostaa ihmisiä ja vuorovaikutusta.

Havainnollistan tätä yhteyttä Scrumin käsitteiden ja toimintatapojen kautta. Vastaavia yhteyksiä löytyy muidenkin menetelmien osalta, mutta scrumin terminologia on ehkä laajimmin tunnettu. Karoliina Luoto kuva blogissaan huokoistamisen käytäntöjä. Kustakin yhtälöideni oikealla laidalla olevasta ajatuksesta löytyy Karolta hyvää jatkolukemista.

Näitä työkaluja voi myös käyttää työn huokoistamiseen sellaisissakin tiimeissä, joissa ei ketteriä menetelmiä käytetä tai joiden työ ylipäänsä ei mitenkään liity ohjelmistoihin. Kysehän on itse asiassa palaverikäytännöistä, valkotauluista, rooleista ja toimintatavoista jotka sopivat hyvin monenlaiseen työhön.

Tarkkaan harkitut tapahtumat ja työstön välineet ovat scrumin selkäranka

Sprintti = työn hallinta omissa käsissä. Sprinttien tärkein piirre on, että tiimin työ on tiimin omassa hallinnassa eikä sitä sotketa ulkopuolelta. Tuoteomistaja asiakkaana voi kertoa, mikä on tärkeintä ja mitä seuraavaksi halutaan, mutta ei sotkea päivittäistä työtä, vaan uudet vaatimukset nousevat vasta seuraavaan sprinttiin. Lähes kaikkea ennalta suunniteltua työtä - siis sellaista joka ei ole reagoimista - voi jaksottaa sprintteihin sen hallitsemiseksi.

Sprintin kehitysjono = työn näkyväksi tekemistä. Sprint kehitysjonon idea on, että kaikki asiat ovat siellä. Siellä on mitä tehdään, sitä mikä siellä ei ole, ei tehdä. Kaikki työ on siinä näkyvillä. Kuten sprinttejä, myös kehitysjonoa voi ja usien kannattaa käyttää ennalta suunniteltavassa työssä.

Päivittäispalaverissa tunnistetaan ja poistetaan esteitä sprintin tavoitteen tieltä

Päivittäispalaveri = työn näkyväksi tekemistä. Päivittäispalaverin (myös aamupalaverina joskus tunnetaan) yksi idea on, että työn määrä mitä kukakin tekee on koko ajan näkyvillä, jolloin kenellekään ei pääse kertymään liiallista kuormaa huomaamatta. Samalla se pakottaa hyväksymään, että työ etenee pieninä askelina, koska yksittäisen päivän muutos on usein pieni. Tämä vierottaa stahanovilaisista sankaruuden odotuksista.

Päivittäispalaveri on toimiva väline varmaan kaikille tiimeille, joiden työ on linkittyy yhteen tai jotka tekevät samaa asiaa. Se ohjaa ottamaan asioita esiin ja pyytämään apua, eikä jäämään hautomaan niitä

Sprintin demo toteuttaa päivittäispalaverin tavoin työn näkyväksi tekemistä ja sankariodotusten poistoa, mutta levittäen sitä laajemmalle organisaatioon. Omasta kokemuksesta suosittelen demojen pitämistä koko laajemman organisaation kesken niin, että kaikissa tiimeissä ihmiset näkevät toistensa työn. Demot sopivat toimintaan, jossa tehdään jotain edistyvää.

Suunnittelupokeri = työn rajoittamista. Suunnittelupokerin tarkoitus on varmistaa, että seuraavaan viikkoon tai kahteen otetaan tehtäväksi vain realistinen määrä asioita. Tämä on tapa hallita työkuormaa. Suunnittelupokeria voi kokeilla työssä, jossa työn alle otettavat asiat suunnitellaan ennalta, mutta ne eivät ole kaikki samanlaisia, vaan työmäärissä voi olla eroja.

Psykologinen turvallisuus luodaan rutiinien kautta

Käyttäjätarinapisteet työmäärien arvioinnissa estävät vertailua ja riittämättömyyden ahdistusta. Tarinapisteiden tärkein ero esimerkiksi työpäivien käyttöön työmäärän mittaamisessa on, että storyppisteet eivät ole vertailukelpoisia tiimien välillä, eikä niiden kuulukaan olla. Jos yksi tiimi tekee vähemmän pointteja kuin toinen, se ei kerro mitään. Ainoa vertailumahdollisuus on katsoa, onko saman tiimin pistemäärä muuttunut. Jos on, pitää kysyä miksi ja onko taustalla jotain mitä voitaisiin korjata. Käyttäjäpisteet soveltuvat käyttöön, jos työ on luonteeltaan edistyvää, työtehtävien koot vaihtelevat ja tiimi työskentelee yhdessä pitkäjänteisesti.

Sprintin tavoite = tavoiteohjautuvuus. Sprintin tavoite on vähemmän käytettyjä scrumin piirteitä ja itsekin olen kokenut sen joskus vaikeaksi, kun yksittäiselle sprintille ei oikein synny selvää kokonaisteemaa. Katsottaessa asiaa laajemmalla tasolla sen sijaan esimerkiksi SAFEn product incrementin (PI) tavoite on erinomainen väline ohjata kehitys kohti tiettyä maalia. Ihmiset osaavat itse hakea parhaita tapoja saavuttaa tavoite, kun tavoite on yhteinen ja yhdessä ymmärretty.

Tavotteiden asettaminen ja niiden kautta johtaminen sopii aivan kaikkeen työhön, joskin konkreettista sovellusta voi joutua hakemaan.

Scrummaster auttaa tiimiä poistamaan esteitä

Scrummaster = psykologinen turvallisuus. Scrummasterin roolin tärkein ero perinteiseen projektipäällikköön on, että scrum master ei ole päällikkö. Hänen työnsä ei ole ohjata tai valvoa mitä ihmiset tekevät, vaan auttaa näitä tekemään se – poistaa esteitä, scrum-kielellä. Johtajuuden osista hänellä on vain sen turvallisuutta ja tukea tarjoavat puolet, mikä tekee hänestä ”turvallisemman” ja laskee kynnystä pyytää ja toisaalta tarjota apua.

Erottelu tuoteomistajaan joka vastaa vaatimuksista ja scrum masteriin joka vastaa työn sujumisesta toimii sellaisessa työssä, jossa on selkeästi määriteltäviä vaatimuksia joita kohti pyritään etenemään.

Retrospektiivi = reflektoinnin foorumi. Retrossa tavoitteena on yhdessä miettiä, miten edellinen sprintti sujui ja arvioida, olisiko jotain mitä voitaisiin kokeilla tehdä toisin. Retro on toimiva työkalu oikeastaan kaikessa työssä.

Huokoistaminen on muutakin kuin ketteryyttä ja ketteryydessä muitakin tavoitteita kuin työn huokoistaminen. Mutta ylläolevan esimerkkilistan kautta jokainen ketteriin menetelmiin tottunut huomannee, että itse asiassa tuntee jo kohtuullisen määrän huokoistamisen työkaluja. Niitä ei vaan ole yleensä totuttu ajattelemaan sellaisina.

Välineiden käyttökelpoisuutta kannattaa miettiä myös muuhun työhön. Scrumin lisäksi myös Kanban on antanut välineitä mitä erilaisimpien organisaatioiden käyttöön.