Ketterä johtaminen - organisaation tarkistuslista

Ketterä johtaminen pohdituttaa monessa organisaatiossa, jossa tiimitason ketteryys on jo tuttua ja toimivaa mutta linkitystä johtamismallin ja ketterän tekemisen välille ei ole vielä löytynyt. Niinpä SAFe, OKR ja niiden kaltaiset apuvälineet ketterään johtamiseen ovat monen huulilla - eikä ihme, apuja ketteryyden ja johtamisen kytkemiseen tarvitaan. Mikä on sitten se vähimmäislista asioita joista jokaisen ketterän johtajan tai ketterän organisaation pitäisi huolehtia, ja joka ketterän johtamisen malleista yleensä löytyy?

Seuraavassa on ehdotus ketterän johtajan hoidettavien asioiden listaksi.

Psykologinen turvallisuus lähtökohdaksi

Jotta organisaation tekijöistä voidaan saada paras irti, jokaisella organisaation tekijällä on oltava turvallisuutta ja tilaa olla oma itsensä. Aivomme on rakennettu niin, että ne pyrkivät varjelemaan meitä syödyksi tulemiselta, ja nykyinen versio syödyksi tulemisen vaarasta ovat esimerkiksi kuormittavat sosiaaliset tilanteet.

Turvallisuus on lähtökohta, joka on oltava paikoillaan tehtäessä vaativaa työtä tai luotaessa uutta. Mikäli ajattelu kaventuu selviytymiseksi, ei ole enää mahdollisuuksia ratkoa vaikeita ongelmia vaan aletaan helposti paeta niitä.

Tiimien menestyksen edellytykset kuntoon

Toimivan tiimin tunnusmerkkejä on pohdittu paljon ja muutkin peruspalikat kuin psykologinen turvallisuus tunnetaan hyvin. Tarvitaan yhteinen tavoite ja tiimiläisille hyvät vuorovaikutustaidot. Pitää ymmärtää, mitä osaamista tiimiläisillä on ja missä kukakin voi kehittyä. Jotta toiminta olisi tehokasta ja turvallista, työtavat on oltava sovittuina ja niitä on hyvä arvioida ja kehittää säännöllisesti. Lisäksi tarvitaan keinot seurata etenemistä ja korjata kurssia tarvittaessa, mikä vaatii päätöksiä.

Näitä asioita voi tavoitella erilaisilla organisoitumisen tavoilla, kuten esimerkiksi Scrumin tai Kanbanin pohjalta yhdistettynä niihin sopivaan rekrytointi- ja valmennusstrategiaan.

Päätökset niin lähelle työtä kuin mahdollista

Ketterässä ohjaustavassa luotetaan siihen, että useampi ihminen kykenee enempään kuin yksi. Jotta tästä potentiaalista saataisiin eniten irti, päätösten tekeminen mahdollistetaan niin lähellä työtä kuin mahdollista. 

Perinteinen johtaja on kuin linkkuveitsen ja nopan yhdistelmä: paljon osaamista samassa paketissa ja lisänä kyky reagoida esiin nouseviin ilmiöihin. Näennäisen yksinkertainen organisaatiorakenne kätkee sisäänsä erittäin suuren määrän kyvykkyyttä. Ketterässä yhdessä ohjautumisessa pitää ratkaista, miten saavutetaan sama ja parempi joustavuus ja reagointikyky koko tiimin voimin. 

Jotta tämä olisi mahdollista, on varmistettava, että kaikilla on läpinäkyvä pääsy tietoihin, joita arjen päätösten tekemiseen tarvitaan.

Valmentava johtaminen

Ketterä ja lean johtamisen lähestymistapa on valmentava. Johtajan ei tarvitse enää tietää niitä sisältöjä, joiden parissa päätöksiä tehdään, vaan tärkeää on varmistaa, että tapa, jolla päätökset tehdään, ottaa huomioon sekä organisaation tavoitteen pitkällä jänteellä että sen mitä tässä hetkessä tarvitaan. Perinteinen johtaja voi suuntautua uudelleen valmentavaksi johtajaksi ja näin mahdollistaa lisäarvonsa organisaatiolle.

Jotta tiimit ja organisaatio pääsevät kohti parastaan, tarvitaan käytännössä jokin valmentavan johtamisen ja jatkuvan parantamisen rutiini. Esimerkiksi kata-valmennustavassa yhdistyy systemaattisen tieteellisen ajattelun tuominen organisaatioon ja toisaalta sen varmistaminen, että pyritään kohti organisaatiolle merkittävää tavoitetta. Tarkemmin Toyota-katasta https://www.withmore.fi/blogi/leanin-kulttuurin-kasvattaminen-ohjeet-toyota-kataan

Yhteiset tavoitteet - kuten OKR

Jos perinteisessä johtamisessa johtaja/tekijät-suhdeluku on 1/5 tai jopa 1/15, päätöksenteon siirtäminen työn arkeen tarkoittaa 5-15-kertaista määrää päättäjiä. Muun läpinäkyvyyden lisäksi yhteiset tavoitteet varmistavat, että päätökset ovat järkeviä ja ihmisillä vastuu siitä mitä päättävät.

Tavoitteet ja avaintulokset (Objectives and Key Results) tai lyhyesti vain OKR on yksi tapa varmistaa, että tekeminen on linjassa kautta organisaation ja että tavoitteita ja tekemisen tapoja tarkastellaan ja korjataan usein. Pähkinänkuoressa OKR toimii siten, että asetetaan haastavia tavoitteita, jotka ovat organisaatiolle aidosti tärkeitä ja ihmisille motivoivia. Näiden tavoitteiden lisäksi tunnistetaan tekijöiden kanssa sellaista tekemistä, joka on konkreettista, mitattavaa ja jonka uskotaan vievän kohti tavoitteita. Näistä tekemisistä muodostuu muutama avaintulos, joita lähdetään tekemään. Tavoitteilla voi olla tiimitasolla esimerkiksi 3 kuukauden jänne ja organisaatiotasolla vuosisykli. OKR auttaa ohjaamaan ja linjaamaan tekemistä, mutta näiden lisäksi on hyvä varmistaa että arjen työkalut ja kehittämisen tapa on toimiva ja jaettu.

Kehitysprojektien priorisointi ja riippuvuuksien hallinta

Hyvin toimiva ketterä tiimitekeminen ja yhteisten tavoitteiden täyttäminen voi kärsiä, mikäli kehitysaihiot kilpailevat keskenään kriittisistä resursseista tai ketterää kehittämistä käytetään asioihin jotka ovat liiketoiminnan kannalta marginaalisia.

Niinpä läpiketterässä organisaatiossa tarvitaan hienosti sanoen portfolionhallinta. Yksinkertaisemmin sanoen on tarpeen päättää eri kehitysaihioiden tärkeysjärjestys, jotta vaikeissa tilanteissa on helpompi kohdistaa resurssit oikein, ja lisäksi hahmottaa eri hankkeiden väliset riippuvuudet eli millä eri tavoilla kehitysprojektit vaikuttavat toisiinsa. Erilaisia tähän tarkoitettuja työkaluja yhdistää se että ne toimivat parhaiten, jos niitä käytetään yhdessä keskustellen esimerkiksi organisaation tuoteomistajien ja kehitysaihioista päättävien kesken. Ketterässä ja lean tekemisessä priorisointiin tarvittava asiakkaalle tuotettava arvo on hyvin läsnä, eikä ajatus toteuttamisen tavastakaan ole kaukana. Tämä helpottaa olennaisesti tärkeysjärjestyksen löytämistä.

Ketterä strategia, asiakkaat edellä

Hienoinkin portfoliopriorisointi menee kuitenkin hukkaan, jos näkemys siitä, mitä varten organisaatio oikeastaan on olemassa, vanhentuu ajan mittaan.

Ketterä strategia perustuu empiriaan ja tiiviiseen vuoropuheluun asiakkaiden kanssa. Tuotekokeiluja ja asiakaspalvelun rautaista kokemusta voidaan yhdistää sen ymmärtämiseen, mitä asiakkaat luultavasti haluavat huomenna ja ylihuomenna ja mikä on se markkinarako jota kilpailijat eivät vielä hoida. Esim. Wardleyn arvoketjukartta (https://learnwardleymapping.com) on mahtava väline hahmottaa toimintaympäristön eri elementtien kypsyysasteita ja omaa paikkaa toimintakentällä. Yhteisen kartan äärellä päästään osallistamaan strategiakeskusteluun niitä, joilla on päivittäinen käytännön tieto asiakkaiden ja markkinoiden tilanteesta.

Kokeilut varmistavat suunnan

Organisaatio ei voi kutsua itseään ketteräksi, elleivät kehittämistavan ytimessä ole kokeilut. Niillä varmistetaan toisaalta se, että organisaation tuotteiden ja palveluiden kehitys menee koko ajan eteenpäin, ja toisaalta se, että jo päätetyissä kehitysaihioissa tehdään oikeita ratkaisuja. Kokeilut ovat ketterän kehittämisen tärkein riskienhallintaväline.

Laajemmin ajateltuna kokeilut ovat myös keskeinen organisaation tehokkuuden lähde. Tehottomia ketterän kehittämisen hankkeita yleensä yhdistää taipumus jäädä hiomaan ominaisuuksia jotka eivät lopulta ole käyttäjille tai liiketoiminnalle kovin keskeisiä. Tehokkaimpia ketteriä tiimejä taas yhdistää 20-80-tyyppinen luovien, kevyiden ratkaisujen etsiminen ja sitä kautta kehitysajalle saatavan arvon maksimointi. Niinpä kokeilujen rohkaiseminen ja kokeilukulttuurin edistäminen maksaa itsensä yleensä moninkertaisesti takaisin. Jos taas huomaat tietäväsi varman vastauksen ilman kokeilua, kehittämisesi saattaa tapahtua kontekstissa, jossa perinteinen suunnittele ja toteuta kehitys on luontevampaa. Älä pakota ketteryyttä sinne, missä sitä ei tarvita.

Pullonkaulojen ja esteiden ratkominen

Tehokkaimmissakin ketterissä organisaatioissa on yleensä pullonkauloja ja systeemisiä esteitä kehitystyön tiellä. Niiden ratkominen auttaa työn flowta yleensä kertautuvasti ja ratkaisevasti. Niinpä pullonkaulojen ratkominen kannattaa olla korostetusti jonkun agendalla.

Esimerkiksi kehitysaihioita ylittävät taulukokoukset, taitavat ja hyvällä mandaatilla varustetut Scrum Masterit tai ketteryysvalmentajat voivat olla asiaan hyvä ratkaisu. Joissakin organisaatioissa on valtuutettu myös sumanpurkajatiimejä.

Ketterät kyvykkyydet haltuun

Jotta ketteryys voi organisaation tasolla menestyä, kehittyä ja kasvaa, tarvitaan käytännössä myös ketteriä osaajia. Perehdytyksellä, valmennuksilla ja rekrytoinneilla pystytään huolehtimaan siitä, että tärkeimmät ketterät roolit pysyvät täytettyinä osaavilla tekijöillä. Kehittämisen arvosta huolehtivat tuoteomistajat ja kehittämistavan kehittymisestä vastaavat Scrum Masterit tarvitsevat vastinpareikseen ketteriä johtajia tai esihenkilöitä, toteutusarkkitehtuurissa tukevia ihmisiä ja ketteryysvalmentajia jotka pystyvät huolehtimaan työtapamuutoksen edistymisestä.

Miltä teillä näyttää?

Edellä luetellut 10 tekijää ovat yleensä tie kypsään ketterään organisaatioon, jossa kehitystyöstä saadaan kaikki irti. Miltä tilanne näyttää sinun ympärilläsi, mihin ketterän johtamisen haasteeseen olisi seuraavaksi syytä tarttua?

lisätietoja

Toyotan Kata-malli https://www.withmore.fi/blogi/leanin-kulttuurin-kasvattaminen-ohjeet-toyota-kataan

Wardleyn arvoketjukartta https://learnwardleymapping.com