Arvoketjukartta ja ymmärrys toimintaympäristöstä

Organisaatiot ovat olemassa jostain syystä – jonkin asian paremmaksi tekemisen vuoksi. Arvoketjukartta on väline varmistaa, että kehityksen arjen valinnat ovat nyt ja jatkossa niitä hyödyllisimpiä.

Organisaation sisäisen toimivuuden varmistamiseksi ja kehittämiseksi on useita työkaluja – prosesseista jatkuvaan parantamiseen, retroista aivoriihiin ja strategian suunnitteluun.

Jokainen, joka on tehnyt organisaation kehitystä, on törmännyt ilmiöön, että on olemassa laajempi konteksti, joka vaikuttaa siihen kontekstiin, jossa toimimme. Tämä laajempi konteksti mahdollistaa tekemistä ja asettaa rajoja.

Tässä blogissa pohditaan työkaluja hahmottaa sitä laajempaa kontekstia, jossa koko organisaation olemassaolo ja kehitystyö tapahtuu.

Mikä on organisaatiota laajempi konteksti ja miksi välittää siitä?

Toimintaympäristö pelikentällä?

• Toiset toimijat tekevät omia päätöksiään, jotka vaikuttavat kaikkiin muihin toimijoihin

• Valtiovallan ja kansainvälisten sopimusten sääntely asettaa reunaehtoja ja vaatimuksia

• Innovaatio (sosiaalinen, liiketoiminta, teknologinen…) muuttaa sitä, mikä kullakin ajanhetkellä vaikuttaa mahdolliselta toteuttaa

• Avoin jakaminen luo tilaa uusille toimijoille ja laskee palveluiden hintoja ja saattaa antaa näin toimivalle organisaatiolle strategista hyötyä

• Oman osaamisen suojaaminen ja kätkeminen hidastaa toisia omaksumasta samaa ja saattaa antaa näin toimivalle organisaatiolle strategista hyötyä

• Ilmiöt kypsyvät kertaluonteisesta uutuudesta asiakkaalle räätälöidyksi toimitukseksi, räätälöinnistä tuotteeksi tai palveluksi ja lopuksi yleishyödykkeeksi, kuten Sähköverkoksi, internetiksi ja vesijohtovedeksi

Kompleksisuus on niin suurta, että erikoistumista tarvitaan. Viimeistään 1700-luvulta eteenpäin yhden ihmisen ei ole enää ollut mahdollista osata kaikkea ihmisen keräämää tietoa, taidoista puhumattakaan. Olemme jo satoja vuosia olleet riippuvaisia erikoistumisesta ja erikoistuneiden tahojen vuorovaikutuksesta.

Nykyään meillä on pitkiä globaaleja alihankinta- ja arvonluontiketjuja eri toimialojen välillä ja sisällä. Tarvitsemme monia organisaatioita ja niiden tuotoksia voidaksemme luoda ihmisille heidän tarvitsemia palveluita.

Vuorovaikutus näiden toimijoiden, säännöstelijöiden ja uusien mahdollistajien kesken on hyvin monimuotoista ja kokonaisuutena vaikeasti ymmärrettävää. Vuorovaikutus ja jatkuva kehitys tarkoittaa myös sitä, että tämä ympäristö ei ole staattinen vaan kehittyy jatkuvasti.

Jos organisaatiossa toimintaympäristöä tarkastellaan vain tässä hetkessä ilmeisten ilmiöiden kautta, saatetaan tehdä hyvinkin vääriä tulkintoja ja päätöksiä. Moninaisuus on suurta ja sen ymmärtäminen yhden henkilön voimin ei ole enää mahdollista. Edes usean ihmisen yhteistyöllä ei ole helppoa ymmärtää mitä meidän ympäristössämme tapahtuu ja miten siihen pitäisi suhtautua, vuorovaikutus tuo ymmärryksen oman monimutkaisuutensa.

Tarvitaan tapa kuvata ja keskustella toimintaympäristöstä, sen ilmiöistä ja oletettavasta kehityksestä - tapa, joka on helppo usean ihmisen omaksua, jolloin sitä käyttämällä voidaan kerryttää yhteistä ymmärrystä ja ymmärtää itse mitä milläkin hetkellä kannattaa tehdä.

Miten toimintaympäristön saa kuvattua keskustelun tueksi?

Mikä sitten olisi sopiva yhteinen kuvauksen tapa toimintaympäristön elementeille, ja mitä tämä tapa tuo vuorovaikutukseen ja päätöksentekoon? Seuraavat kysymykset mahdollistavat sen miettimisen, miten toimimme nyt, miltä osin kyvykkyydet ovat jo olemassa ja miltä osin niitä pitäisi parantaa.

Mitä olemme ratkomassa? Mikä toimiala on kyseessä ja mikä osa sitä?

Kuka on asiakas ja missä kohtaa arvoketjua ollaan? Onko kyseessä kuluttaja vai toinen arvoketjussa toimiva organisaatio? Kuka on arvoketjussa toimivan organisaation asiakas?

Mitä asiakas tarvitsee? Asiakkaan tarvetta kannattaa ymmärtää laajasti. Millaisia muita tarpeita hänellä on ja miten hän näitä tarpeita tyydyttää? Millaisia kokemuksia hänellä on saamistaan palveluista?

Miten tarpeeseen vastataan nyt, millaisia toimijoita on arvoa luomassa? Miten esimerkiksi sähkö tuotetaan tai mistä tietoverkkoyhteydet saadaan? Mitä näiden yleishyödykkeiden varaan on rakennettu, jotta se toiminta mitä haluamme kehittää, on mahdollista? Kuvaa ne organisaatiot, jotka toimivat arvoketjun osana.

Millaisia toimijoita arvoketjun palasia tuottavat organisaatiot ovat? Millaisia näiden tarjoamat palvelut ja arvontuoton komponentit ovat? Onko kyse uutuudesta, juuri laboratoriosta reaalimaailmaan siirtyvästä teknologiasta vai onko kyseessä yritysostojen kautta syntyneestä konsolidoitumisesta kohti yleiskäyttöistä alustaa? Siirtäkää arvoketjun toimijoiden tuotteet tai palvelut niille kohdille, joihin ne kypsyyden mukaan kuuluvat.

Siitä, mille kohdin karttaa palvelut asettuvat, voi päätellä pitkälti, millaisella toimintamallilla niiden kanssa kannattaa operoida. Tiukkaa prosessin kautta toimimista ei kannata tyrkyttää toimijalle, joka toimii uutuuksien kentässä, sillä siellä on liikaa liikkuvia osia prosessien muodostumiselle. Ja kääntäen: ilman selkeää toimintatapaa voi olla turhauttavaa kolkutella vakiintuneen prosessivetoisen toimijan ovea.

Käykää arvoketjukarttaa piirtäessänne keskustelua siitä, miten näette tämän kuvan kehittyvän. Milloin uutuudesta on kehittymässä varteenotettavaa liiketoimintaa? Millaisia toimijoita kuvasta puuttuu? Millaisia strategioita kuvatut organisaatiot käyttävät turvatakseen menestyksensä?

Käykää keskustelua myös siitä, mitä teidän organisaationa kannattaisi tehdä oman menestyksenne turvaamiseksi. Olisiko hyvä aloittaa yhteistoiminta uuden kasvavan tahon kanssa ja luoda uusi arvoketjun haara asiakkaalle, ohi jonkin vanhan ja jämähtäneen toimijan? Kannattaisiko teidän ostaa pieni toimija toisaalta toimintaympäristöstä, jotta pääsette vaikuttamaan siihen osaan arvoketjua, jossa tämä toimii?

Nämä keskustelut ja niiden kautta tarkentuva kuva toimintaympäristöstä ovat se tapa, jolla löydätte jatkuvasti strategian perusteita. Samalla varmistatte oman organisaationne ymmärryksen siitä mitä toiminnassa pitää kehittää juuri nyt, että ollaan iskussa parin vuoden päästä, kun toimintaympäristö on saatu alustettua suunnitelmille suosiolliseen tilaan.

Millaisia hyötyjä toimintaympäristön jatkuvasta tarkastelusta sitten on?

• Yhteinen kieli, nopeampi kommunikointi ja ymmärryksen dokumentointi

• Usea pääsee rakentamaan yhteistä kuvaa, parempi aivokapasiteetin ja tuntosarvien hyödyntäminen

• Vankka selkänoja strategialle – jatkuvasti tarkentuva ymmärrys yli ajan

• Mahdollisuus tunnistaa peliliikkeitä, joissa ei olla vielä punaisessa meressä

• Itseohjautuvuus mahdollistuu, kun on jokainen ymmärtää mitä ollaan tekemässä ja miksi

Millä askeleilla pääsemme itse tekemään kartoitusta?

Kartan tekeminen kannattaa aloittaa sillä mitä jo on. Kokeile ensin itse kuvata, miten ymmärrät toimintaympäristöänne, ja suosi tässä nopeutta täydellisyyden sijaan. Esittele ensimmäinen versio kollegallesi ja keskustele siitä, miten hän näkee mallin. Muokatkaa mallia siten, että hänen näkemyksensä jalostaa sitä. Miettikää yhdessä, kenen kanssa kannattaa tehdä seuraava kierros mallin tarkentamiseksi ja täydentämiseksi.

Opit sitä mitä harjoittelet. Jos harjoittelet vain kerran viikossa, vahvistat niitä toimintatapoja, joita käytät muun ajan.

Aloita katsomalla tämä video, Simon Wardley on tämän arvoketjukarttamallin luoja ja tunnetuksi tekijä

Bits or pieces? the blog of Simon Wardley

Mirossa on pohja tämän tekemiselle, siitä on hyvä aloittaa https://miro.com/templates/wardley-map/

Withmorelta voit myös pyytää sparrausta, mikäli tuntuu vaikealta päästä alkua pidemmälle.

Katso myös

Katso myös, miten yhdessä voidaan tehdä vaikeita asioita: Leanin kulttuurin kasvattaminen – ohjeet Toyota kataan

Yksi yhteisen toimintaympäristön tilannekuvan mahdollistamista hyödyistä on itseohjautuvuus, joka taasen moninkertaistaa päätöksissä käytettävän ajatuskapasiteetin, mahdollistuu. Tästä seuraa monta hyvää kerrannaisvaikutusten kautta.

Siinä missä arvoketjukartta kuvaa organisaatioiden välistä toimintaympäristöä, organisaation sisäistä toimintaa kuvaamaan käytetään usein arvovirtakarttaa. Katso täältä pohjat, joita teimme Helsingin kaupungille arvovirtojen kuvaamista varten.

Lue myös: Tuloksellinen itseohjautuvuus