“Olen huomannut nyt projektin edetessä, että myös oma ajattelutapani on muuttunut.” Pohtii Sara Bäcklund.

Tarve uudistaa

Elisalla painittiin monessa yrityksessä tutuksi tulleiden rekrytoinnin haasteiden kanssa – siilojen takaa keskusteluyhteys eri sidosryhmien kesken oli hankalaa ja koronan jälkeen uusien työntekijöiden palkkaaminen ei käynytkään enää entiseen tapaan.

“Meille varsinkin asiakasrajapinnan rekrytoinnit ovat olleet volyymiltaan varsin isoja ja tärkeitä. Huomasimme, että olemme tehneet samalla mallilla asioita jo pitkään, eikä eri sidosryhmillä oikein ollut yhteistä näkymää. Toiminta alkoi olla reaktiivista ja keskittyi tulipalojen sammutteluun. Samaan aikaan rekrytointi vaikeutui”, Elisan Head of Talent Acquisition Sara Bäcklund kuvailee tilannetta Elisan henkilöasiakasyksikön rekrytoinnissa parisen vuotta sitten.

Lue lisää: Tähystämällä tehokkaampaan ketteryyteen

Bäcklund vastaa yksikön rekrytoinneista ja veti Withmoren kanssa työskennellyttä pilottitiimiä.

“HR- ja liiketoimintajohdossa nähtiin, että tilanne kaipaa muutosta ja koko rekryprosessin uudelleen mietintää sekä rekrykyvykkyyden ja koko kokonaisuuden kehittämistä. Kehitystyöhön tarvittiin paitsi rekrytoinnista vastaavan tiimin panosta, myös suoraan liiketoiminnoista asiasta vastaavat asiantuntijat.”

Elisalla kehitetään Toyota Katalla

Kehitystyöhön lähdettiin rakentamaan pilottitiimiä, joka yhteistyössä Withmoren kanssa kartoittaisi tarkemmin nykytilaa, toivottua tulevaisuutta ja niitä askelia, jotka maaliin pääseminen vaatisi.

“Elisalaisten kanssa on mukava työskennellä, systemaattinen ja dataa hyödyntävä ajattelu on monella arkipäivää ja kehittämiseen yleisesti suhtaudutaan normaalina, työhön kuuluvana asiana. Lisäksi Elisa on pitkällä jatkuvan ja tavoitteellisen kehittämisen menetelmien käytössä. Kaikki ainakin tietävät katan, elleivät jopa ole konkareita sen käytössä”, Withmoren itseohjautuvuusvalmentaja ja Kata-konsultti Miika Kuha kertoo.

“Withmore on jo pitkään tehnyt yhteistyötä Elisan kanssa”, Sara Böcklund kertoo. “Toyota Kataa käytämme Elisalla yleisesti muussakin kehitystyössä. Viitekehys oli helppo omaksua, ja käytimme paneutumiseen alussa jonkin verran aikaa. Mukana pilottitiimin kehitysprojektissa meillä oli myös Elisan oma Kata-valmentaja.”

Tiimi saatiin nopeasti kasaan, ja siihen tulivat mukaan Bäcklundin lisäksi asiantuntijat fyysisten myyntikanavien puolelta sekä asiakaspalvelun rekrytoinneista vastanneet roolit. Myös työnantajamielikuvaa ja rekrytointia käytännössä tekeviä rooleja oli mukana.

“Alun työpajojen jälkeen lähdimme pilkkomaan visiota ja tavoitteita pienemmiksi kokonaisuuksiksi ja kokeiluiksi. Käytännössä meillä on ollut viikottainen katailusykli, eli kerran viikossa istuimme alas katsomaan, miten viikon aikana tehdyt kokeilut ovat edistyneet ja mitä tuloksia olemme niistä saaneet.”

Withmoren tarkkanäköiset valmentajat tukivat muutosta

Withmorelta ketteryysvalmentajat Miika Kuha ja Päivi Thuneberg fasilitoivat työpajat ja tukivat pilottitiimiä kun he etenivät kehitystyössä viikon mittaisin kokeiluin. Projekti kesti yhteensä noin puolisen vuotta.

“Käytämme usein nykytilan ja tulevan tilan arvovirtakarttoja jatkuvan, tavoitteellisen kehittämisen alkusysäyksenä. Näillä saadaan hyvin nykytila selväksi. Tavoitetila taas auttaa asettamaan Katassa käytettäviä visiota ja haastetta oikealle paikalle. Meillä oli myös se etu puolellamme, että saimme Elisan oman valmentajan mukaan. Näin tiimi sai keskittyä kehittämistyöhön, ja Elisan oma valmentaja ja Withmoren toinen coachi pitivät huolen viitekehyksen toteutumisesta”, Kuha kertoo

“Laatu paranee, kun kukin rooli voi keskittyä juuri siihen, mihin kannattaakin keskittyä.”

“Withmoren Miikasta ja Päivistä tulee ensimmäisenä mieleen, kuinka älyttömän tarkkanäköisiä he ovat. Heiltä tuli tosi hienoja kommentteja ja palautteita, ja he kiinnittivät huomiota ihan tosi pieniinkin asioihin. Monet niistä olivat menneet itseltäni ohi, mikä oli herättävää ja pysäytti miettimään, miten helposti sitä itsekin innostuu asioista ja lähtee tekemään, mitä ensimmäisenä mieleen juolahtaa”, Sara Bäcklund kertoo.

“Oli ylipäänsä helpompi lähestyä asiaa, kun oli joku ulkopuolinen fasilitoimassa ja itse sai keskittyä rauhassa aiheen pohdintaan ja työstämiseen. Tilanne olisi ollut huomattavan eri, jos olisi pitänyt itse lähteä fasilitoimaan, saatika olisiko sitä osannut vastaavalla tavalla tehdä kuin Miika ja Päivi”, hän jatkaa.

Yhteinen tilannekuva tuo ketteryyttä ja dataohjautuvuutta

Pienet askeleet kohti ennakoivampaa ja dataohjautuvampaa rekrytointiprosessia koostuivat muun muassa nykytilan ja nykyisten prosessien kartoituksesta, erilaisista tutkimuksista ja kyselyistä, sekä keskusteluyhteyden kasvattamisesta eri sidosryhmien välillä.

“Paljon on ollut myös ihan prosesseihin ja tekemiseen liittyvää pienkehittämistä, vaikkapa minkälaista tukimateriaaleja, valmennusta ja työkaluja tarjotaan esihenkilöille. Konkreettinen ja tärkeä asia on ollut yhteisen data dashboardin kehittäminen. Meillä on paljon dataa eri lähteistä, ja nyt olemme pystyneet linkittämään nämä yhteiseen näkymään”, Bäcklund valaisee.

“Tarkoituksena on ollut luoda yhteinen tilannenäkymä, mikä helpottaa taas ennakoimista ja kaikkea keskustelua ja yhteistyötä eri sidosryhmien kesken sekä sitä, että päätöksenteko tehdään nimenomaan datapohjaisesti eikä mutuillen.”

“Elisalaisten tendenssi datan kautta navigointiin osuu mainiosti yhteen sen kanssa, että Kata-menetelmässä yritetään jatkuvasti tunnistaa, mitkä asiat oikeasti tiedämme ja missä arvailu alkaa. Tämä arvailun raja – tai tietämyksen raja – on sitten tarkoitus siirtää niin, että tavoitetilasta tulee tunnettua ja saavutettavaa”, Kuha pohtii Kata-menetelmän ja dataohjautuvuuden yhteyttä.

Tuloksena kaatuneita siiloja ja muuttunutta ajattelua

Tärkeimpänä tuloksena pilottitiimin Kata-kokeiluista on saatu elävä ja jatkuva keskusteluyhteys eri sidosryhmien välille. Siiloja on kaadettu, ja rekrytointiin liittyvät sidosryhmät ova tietoisempia toistensa tekemisistä.

“Toisena tärkeänä asiana nostaisin sen kaiken huomion, mitä nämä asiat ovat pilottitiimin myötä saaneet. Selkeästi nähdään, että rekrytoinnin asiat koetaan arvokkaiksi, kehittämisen ja paneutumisen arvoisiksi. Se on ollut myös tärkeää, että liiketoiminta on sitoutunut muutokseen, antanut mandaatin ja allokoinut työaikaa kehitystyöhön”, Bäcklund lisää.

Rekrytietoisuus ja rekrykyvykkyys ovat ylipäänsä kasvaneet, kun tiimit ovat päässeet tutustumaan toistensa työhön ja tekemään tiivistä ja elävää yhteistyötä.

“Vaikka toki siinä on vielä työnsarkaa, mutta kaikki ovat nyt tietoisempia siitä, mitä ympärillä tapahtuu, mitä on jo kokeiltu, ja mitä kohti ollaan menossa seuraavaksi. Tässä on nimenomaan nyt luotu uuden yhteistyön, jaetun tilannenäkymän ja keskusteluyhteyden malli. Jatkossa on matalampi kynnys olla eri asioista yhteydessä ja jatkaa myös kehittämistä”, Bäcklund tiivistää.

“Kataa kannattaa ajatella jatkuvana kehittämisenä. Aina voi tehdä paremmin. Aina riittää työsarkaa. Jos ajattelee, että teen sen verran, että saavutan tavoitteen, ollaan missattu suurin potentiaali. Suurin hyöty tulee siitä, että koko ajan kaikki kehittävät toimintaa ihan vaan pikkuisen, mutta jatkuvasti. Siitä syntyy kehitystyön korkoa korolle -illmiö”, Kuha analysoi tuloksia.

Suurin muutos on kuitenkin tapahtunut ihmisten mielissä ja ajattelun tasolla.

“Olen huomannut nyt projektin edetessä, että myös oma ajattelutapani on muuttunut. Kun kehitysideoita nousee keskusteluissa, sellainen lähdetään kokeilemaan -asenne nousee esiin ja ryhdyn pilkkomaan ideaa pienemmiksi palasiksi”, Bäcklund pohtii.

“Olen hyvin muutosmyönteinen ja ratkaisukeskeinen, ja innostun kehittämisestä – laajemman kuvan lisäksi myös henkilökohtaisella tasolla on ollut tosi innostavaa ja motivoivaa, että on saanut käyttää aikaa tähän. Itselleni on tärkeää että pystyisimme tekemään asiat parhaalla mahdollisella tavalla, ja mietin paljon kehitystyötä loppuasiakkaan kautta, oli se sitten hakija tai vaikkapa nykyiset työntekijät tai liiketoiminta. Parasta projektissa on ollut, että on aidosti pystynyt keskittymään asioiden tekemiseen fiksusti, tehokkaasti ja tarkoituksenmukaisesti”, hän kiittelee.

Lue lisää: Miten ketteryyttä johdetaan organisaatiossa, jossa on monenlaisia toimintoja?

Lataa opas: Kokeilijan ABC

Lue lisää: Leanin kulttuurin kasvattaminen – ohjeet Toyota Kataan