Ulkopuolinen kumppani tuo uuden näkökulman oppimiseen

Frantic on digitaalisen liiketoiminnan ja asiakaskokemuksen asiantuntijayritys. Sen reilut 100 suunnittelun, sovelluskehityksen ja projektinohjauksen asiantuntijaa työskentelevät erilaisten digitaaliseen liiketoimintaan liittyvien asiakkuuksien ja kehitysprojektien parissa. Yli 20 vuotta toimineessa yrityksessä on ketteriä menetelmiä käytetty jo pitkään.

Siitä huolimatta, että yrityksellä on scrummastereita ja muita projektinohjauksen ammattilaisia, mukaan koko organisaation itseohjautuvuuden ja ketteröittämisen matkalle haluttiin tueksi ulkopuolinen kumppani. Sellaiseksi valikoituivat Withmoren Miika Kuha ja Karoliina Luoto osana aiempia työroolejaan.

“Kun tuodaan ulkopuolinen kumppani, saadaan täysin uusi näkökulma oppimiseen. Kun on ulkopuolinen henkilö valmentamassa, uskon että sillä tavalla saadaan todella paljon lisää meidän jo toimivaan oppimisyhteisöön”, yrityksen team lead Ida Sjöman kertoo.

“Meillä on paljon etenkin kehittäjäpuolella niitä, jotka ovat tehneet Scrumilla iät ja ajat, ja toisessa laidassa ne, joille itseohjautuvuus ja ketteryys ei ehkä ole niin tuttua. Halusimme tuoda kaikki saman tiedon äärelle ja samalle sivulle. Ketterissä malleissa olemme ehkä juuttuneet puhumaan enemmän tietystä frameworkista, puhutaan esimerkiksi Scrumista tai Kanbanista. Valmennus on tuonut asiaan laajemman ulottuvuuden”, konsultointiliiketoiminnan johtaja Maija Typpi-Häkkinen lisää.

Suuntana Modern Agile

Itseohjautuvaa ketterän tekemisen ja jatkuvan parantamisen kulttuuria lähdettiin viemään eteenpäin tiiminvetäjien valmennuksella, tiimien pienryhmävalmennuksilla  ja kaikille avoimilla menetelmämoduuleilla, joissa otettiin haltuun ketterän tekemisen perusajatuksia. Myös johtoryhmällä oli oma valmennusohjelmansa.

“Innolla seurasimme, miten yhteinen ymmärrys levittäytyy koko organisaatioon”,  Maija Typpi-Häkkinen kertoo.

 “Alunperin kaikki lähti siitä, että tuli tarve tehdä töitä eri tavalla, fiksummin ja tehokkaammin niin, että työ olisi yksilötasolla motivoivampaa. Tämä koski meidän sisäisiä kehityshankkeita ja myös asiakastyötä - miten voisimme tuoda sinne uusia malleja ja parhaita käytäntöjä”, hän jatkaa.

Tavoitteeseen pääsyyn valittiin kehykseksi Modern Agile, joka erityisesti korostaa ihmisten potentiaalin käyttämisen ja psykologisen turvallisuuden merkitystä. Malli tarjosi riittävän laajan kattosuunnan, jonka kaikki organisaation jäsenet pystyvät allekirjoittamaan. 

“Löysimme Modern Agilen löyhästä ajattelutavasta ja filosofiasta viitekehyksen, joka istuu hyvin meidän maailmaamme ja tapaamme tehdä”, konsultointiliiketoiminnan johtaja jatkaa. 

“Jos olisimme lähteneet implementoimaan jotain tiukempaa viitekehystä, aika nopeasti olisi tullut vastaan se, että se ei välttämättä sovi juuri meille. Uskon että Modern Agilea pystyy hyödyntämään sekä meidän liiketoiminnassa että myöskin hallinnon puolella, siinä miten organisoidumme yrityksenä”, Ida Sjöman lisää.

Johtoryhmässä hyödynnettiin myös jatkuvan parantamisen Kata-mallia. “Yksittäisenä onnistumisena voisi mainita, että Kata-mallilla on syntynyt uusia ajatuksia siitä miten meidän tulisi kehittää omaa toimintaamme. Olemme pystyneet hyödyntämään sitä myös asiakastyössä, kun innovoidaan uusia liiketoiminnallisia avauksia”, konsultointiliiketoiminnan johtaja Typpi-Häkkinen kertoo.

Valmennukset toivat yhteen

Valmennuksiin osallistuneet team leadit sekä johtoryhmän jäsenet tekevät arjessa harvoin töitä yhdessä, sillä jokaisella on oma tiiminsä ja liiketoimintansa johdettavana. Niinpä valmennukset tarjosivat hetkiä paitsi prosessien ja työtapojen kehittämiseen, myös yhteiseen sparrailuun ja vertaistukeen.  

“Valmennuksissa oli välitön fiilis ja ne ovat olleet mahdollisuuksia tulla yhteen ja saada vertaistukea toisistamme. Se oli itselle ehdottomasti yksi palkitsevimmista asioista”, team lead Ida Sjöman kertoo.

“Menimme syvälle siinä, miten näemme roolimme tässä organisaatiossa ja millaisia asioita haluamme tehdä. Siitä iso kiitos koko meidän organisaatiolle, että meillä on ollut mahdollisuus hyvin rohkeasti sukeltaa sinne, mikä hiertää ja miten hiertymiä voitaisiin helpottaa. Kaikkeen muutokseen kuuluu kasvukivut, ja esimerkiksi tällaisella formaatilla niitä voidaan helpottaa ja käydä läpi”, Sjöman jatkaa. 

“Meillähän on myös johtoryhmässä ryhmä ihmisiä, jotka eivät tee päivittäin töitä yhdessä, mutta kokoonnumme kerran viikossa keskustelemaan ja päättämään asioista. Valmennukset ovat auttaneet tiimiytymiseen. Olen pitänyt siitä, että valmentajat ovat saaneet lempeästi tökittyä meitä eteenpäin, jotta saamme tehtyä tehokkaammin, kokeiltua asioita yhdessä, vastuutettua ihmiset ja ylipäänsä arvioitua omaa toimintaamme ja johtamista kriittisesti”, Maija Typpi-Häkkinen kertoo johtoryhmävalmennuksesta.

Tuloksena kokeilukulttuuria

Valmennusmatka toi yritykseen näkyviä tuloksia. Kokeilukulttuuri lisääntyi ja tieto on avoimemmin jaossa.

“Koen itse olevani hyvä esimerkki, sillä olen itse jatkanut omaa matkaani valmentajana, mikä on ollut tosi hieno juttu. Tiimitasolla tämä on avannut silmiä ja edistänyt kokeilevaa kulttuuria. Mietimme asioita kokeilujen kautta nopeasti, mikä on ollut yksi ihmisiä innostava asia”, team lead Ida Sjöman kiittelee.

“Johtoryhmävalmennuksessa juuri keskustelimme siitä, miten työsuunnitelmia on tuotu avoimesti valkotauluille näkyviksi, tiimit ovat tehneet omia tavoitetila-analyysejaan ja hakeneet omaa syytään olla olemassa. Kokeilukulttuuri on ehdottomasti mainitsemisen arvoinen tulos”, konsultointiliiketoiminnan johtaja Maija Typpi-Häkkinen jatkaa.

Millä edellytyksillä alkuun?

Koko organisaatio työtapojen muuttaminen ja organisaatiokulttuurin muokkaaminen kohti jatkuvaa parantamista ja itseohjautuvuutta on valtavan kokoinen urakka, eikä siihen varmasti koskaan laiteta liikaa aikaa. Mitä siis kannattaa ottaa huomioon, mikäli harkitsee lähtevänsä tällaiselle matkalle?

“Johdon tuki olisi tosi hyvä olla pohjalla, ja ehkä tietynlainen ennakkoluulottomuus ja luotto prosessia kohtaan. Olen ihan varma, että meillä oli hyvin paljon skeptisiä ihmisiä jokaisessa valmennusryhmässä ja se on ok, ja ihan normaalia, mutta pitäisi pystyä luottamaan prosessiin, että se kantaa. Aikaa se vie, ja se on pois asiakas- tai muusta työstä, ja se pitää sallia”, Maija Typpi-Häkkinen vinkkaa. 

“Tärkeää on, että on valmis siihen matkaan ja valmis myös kohtaamaan muutoksen mukana tulevat haasteet. Ehdottomasti johdon tuki pitää olla. On ihanaa, että ketteryysharjoituksia tehdään tiimitasolla, mutta oikeasti siitä pitäisi tehdä koko organisaation tasolla tapahtuva ajatusmallin muutos”, Ida Sjöman toteaa. 

“Tärkeää on että muutos lähtee ihmisistä ja tarpeista, eikä niin että kaadetaan jossain muualla tehty valmennus osaksi ihmisiä. Me olemme aika tarkkaan kartoittaneet monessa eri vaiheessa, mitä kaivataan, mitä osataan, mitä ei osata, mistä halutaan kuulla lisää, ja miten haluamme kehittää omaa toimintaamme. Siitä valmentajat ovat pystyneet muokkaamaan meille järkeviä kokonaisuuksia”, konsultointiliiketoiminnan johtaja Maija Typpi-Häkkinen johtaja tiivistää.