Leaniä isossa mittakaavassa

“Meille ketterät menetelmät ja Lean ovat tulleet monesta eri suunnasta. Voi olla, että yksityisen omistuksenkin kautta on ollut nopeampi sykli, kun on haluttu saada nopeasti palveluita markkinoille”, kertoo Withmoren perustajien aiemman esimerkkiprojektin terveydenhuollon asiakasorganisaation laboratoriodiagnostiikan ja uusien ratkaisujen johtaja. “Myös yritysostojen kautta tulleet yksiköt on nopeasti integroitu yhteisiin tekemisen malleihin ja tietojärjestelmiin. Sen kaltaista ketteryyttä meillä on ollut varmaan aina. ”, Terveystalon laboratoriodiagnostiikan ja uusien ratkaisujenjohtaja Eeva Nyberg-Oksanen taustoittaa Terveystalon tapaa tehdä palvelu- ja prosessikehitystä.

Terveystalossa erilaisten prosessien kanssa ovat tekemisissä paitsi talon yli 10 000 työntekijää, myös asiakkaat, heti nostaessaan puhelimen ajanvarausta varten.

“Asiakas kohtaa ensimmäisenä ajanvarausprosessin, tai voi olla, että hän menee suoraan hoidon tarpeen arvioinnin prosessiin. Mutta meillä työskentelee yli 10 000 terveydenhuoltoalan ammattilaista, ja pahimmillaan meillä voisi olla 10 000 erilaista prosessia käynnissä. Tavoitteena on, että ihan missä tahansa toimipisteessä käydessään asiakas aina tunnistaisi organisaation yhteisen tavan toimia”, hän jatkaa. 

Miten tarjota tässä mittakaavassa parempaa asiakaskokemusta? Se on ollut organisaation prosessikehitystyön kirittäjänä. 

“Valitsimme tähän projektiin tarkasteltavaksi kaksi erilaista yksikköä, jotka kuvaavat ehkä vielä yhdestä näkökulmasta monimuotoisuuttamme. Yhdeksi otimme digitaalisen etäpalveluyksikön, jossa haasteena oli yksikön nuori ikä ja nopea kasvutahti, ja toinen oli perinteinen terveydenhoidon yksikkö, jossa on käynnissä päivän aikana asiakapalveluprosessia, ajanvarausta, lääkärivastaanottoa, laboratoriota, kuvantamista ja sairaalaa. Asiakas tulee joskus vain lääkärin vastaanotolle, mutta välillä hän kulkee monen eri toiminnon kautta päivän tai jopa viikon aikana”, Nyberg-Oksanen kuvailee.

Pysähdytään miettimään omaa prosessia

Terveystalossa oli ennenkin kehitetty prosesseja lean-menetelmillä, ja talosta löytyy vihreän vyön lean-valmentajia. Nyt haluttiin tuoda painokkaammin nimenomaan prosessien kanssa tekemisissä olevat ihmiset ja koko henkilökunta mukaan kehitystyöhön.

“Siinä vaiheessa, kun leania on alettu tekemään organisaatiossa ja se on otettu osaksi kehittämistä, on puuttunut standardeja. Lopputuloksena meille on tullut paljon ylhäältä alaspäin annettuja parhaita käytänteitä, kylläkin ihmisiä haastatellen ja osallistaen. Varjopuoli on ollut se, että osalle on tullut käsitys, että he eivät saa itse parantaa päivittäisiä prosessiaan, vaan joku ohjeistaa, mitä tehdään. Sen takia halusimme vahvistaa kulttuuria, jossa yhdessä mietitään, miten ja mitä asiakkaalle tärkeitä asioita voimme omin voimin työyhteistössä parantaa”, Nyberg-Oksanen kertoo.

Jatkuvan parantamisen mentaliteettia lähdettiin viemään organisaatiossa eteenpäin valmentajien kanssa tuotettujen Kaizen-työpajojen avulla. Kaizen tarkoittaa jatkuvaa parantamista, ja Kaizen-työpajoissa sitä tehdään lyhyessä syklissä. Kaizen-työpaja on lyhyt rupeama, jossa otetaan jokin tietty, parannusta kaipaava prosessi tarkastelun alle, kuvataan sen nykytila, visioidaan parempi tulevaisuus, ja suunnitellaan askelmerkit, miten tulevaisuuden tilaan päästään.

“Kaizen-työpajassa pysähdytään miettimään omaa prosessia ja aika nopeasti saadaan esiin, mihin asioihin voidaan itse vaikuttaa, ja mitkä ovat niitä, jotka ovat esimerkiksi potilastietojärjestelmästä kiinni, mitä ei pystytä samalla tavalla itse muuttamaan”, Nyberg-Oksanen kuvailee.

Kehitystä pala kerrallaan

Jatkuvan parantamisen aatteen levittäminen 10 000 työntekijän valtakunnalliseen organisaatioon voi tuntua hurjalta urakalta. 

“Aloitimme pienesti, ja valitsimme nämä kaksi yksikköä, jotka ovat vain murto-osa koko organisaation toiminnasta. Halusimme myös kaksi erilaista yksikköä, toinen modernimpi etäyksikkö ja toinen perinteisempi yksikkö”, Nyberg-Oksanen kertoo.

Käytännössä edettiin sarjalla työpajoja, joissa konsultit valmensivat ensin organisaation omat lean-osaajat Kaizen-työpajojen fasilitointiin, jonka jälkeen nämä jalkautuivat kahteen pilottiyksikköön vetämään Kaizen-työpajat ensin ryhmissä ja pareittain, ja lopulta itsenäisesti. 

Työpajapäivät ovat täysiä ja intensiivisiä. Toisaalta työtä tehdään yhdessä. Parhaat asiantuntijat parannettavalle prosessille ovat he, jotka työtä tekevät, olkoon sitten kyse pääjohtajasta tai rivityöntekijästä. 

“Työskentely muuttui haastavammaksi sitä mukaa kun työpajat etenivät, lopulta olin yksin vetämässä työpajaa. Ryhmässä ja pareittain vetäjän rooleja pystyttiin hiukan jakamaan, mutta kyllä sai jonkin verran ponnistella, että opittiin varmistamaan työpajan eteneminen aikataulussa ja tulosten saaminen. Helposti kun ollaan kaikkia kiinnostavan asian äärellä, keskustelu lähtee rönsyilemään”; Kaizen-työpajoissa valmennettavana ollut ja työpajoja myöhemmin itse fasilitoinut organisaation uusien ratkaisujen projektipäällikkö Nora Saarni kertoo.

Tietotaito omaan omistukseen

Terveystalolla haluttiin valmentaa nimenomaan omia valmentajia, ja tuoda näin tietotaito omaan taloon, sen sijaan että jokaiseen kehityshankkeeseen tuotaisiin aina ulkopuolinen kumppani mukaan. 

“Tärkein syy on se, että haluamme luoda sellaista kulttuuria, jossa jokainen osaa pysähtyä oman työnsä äärelle ja miettiä, miten tätä voisi parantaa. Yksi tapa oppia on opettaa muita, luoda siten mahdollisuus reflektoinnin ja kyseenalaistamisen oppimiseen. Jatkossa toivottavasti vähän jokainen on valmentaja toiselle. Saimme jo tällä valmennusten sarjalla laajennettua ja levitettyä tietoa ”, Eeva Nyberg-Oksanen kertoo.

Ihmiset hyppäsivät innolla mukaan

Muutos on usein kivuliasta, ja mitä isompaan skaalaan mennään, sitä haastavampaa on saada mukaan muutoksen keskellä olevat ihmiset. Vaikka Terveystalossa olikin aiemmin edetty prosessien kehittämisessä ja parantamisessa ihmisiä haastatellen, nyt oltiin hieman yllättyneitäkin siitä laajuudesta, millä itse pääsi vaikuttamaan.

“Talon tasolla oli mielestäni tosi mielenkiintoista ja mukavaa nähdä henkilökunnan innostuminen tekemiseen. Ihmiset hyppäsivät innokkaasti mukaan, ja työ jatkuu edelleenkin”, Nora Saarni kertoo.

“Green Belt -koulutuksessa ei ehkä kuitenkaan ole otettu kantaa siihen, miten ihmiset saadaan kehittämiseen mukaan. Tässä oli enemmän välineitä siihen, mitä ihmiset saavat itse tästä myös irti. Se oli tässä iso onnistuminen. Kehut ja hymynaamat olivat aika ylitsevuotavia”, Nyberg-Oksanen kertoo.

Mittaaminen osaksi arkea

Onnistumista seurataan organisaatiossa mittaamaalla, ja myös Kaizen-työpajoissa painotetaan seurantaa ja luodaan välineitä siihen. “Terveystalossa on vahva mittaamisen ja tiedolla johtamisen kulttuuri. Tekemistä on siinä, että mittarit olisivat läsnä ihan jokaisen jokapäiväisessä työssä. Jokaisessa Kaizen-työpajassa mittareiden luominen ja mittareiden seuraaminen oli tärkeä osa, ja sitä on myös jatkettu työpajojen jälkeen”, Nyberg-Oksanen kertoo.

“Numeerisia mittareita meillä on mietitty paljon ennenkin, mutta uutta oli asiakasarvon alleviivaaminen - että oikeasti pysähdytään miettimään, tuoko tämä asiakkaalle lisäarvoa vai ei”, Nora Saarni kertoo.

Tarvitaanko prosessikehitykseen kumppani?

Terveystalon tavoitteena on juurruttaa jatkuvan parantamisen ajattelutapa kaikkien työntekijöiden työpäiviin ja tuoda osaaminen omaan organisaation. Ulkopuolinen kumppani koettiin kuitenkin tarpeelliseksi sparraustueksi Kaizen-matkalla.

“Kyllä prosessikehitystä voi tehdä ilman kumppaniakin, mutta halusimme ulkopuolisen valmentajien valmentajan, jotta joku huolehtii tiukasta aikataulusta ja pitää ruodussa. Näin opitaan myös uusia menetelmiä ja saadaan muuallakin kokeiltua, toimialariippumatonta osaamista, jolloin voi tulla uusia ideoita. Kyllä kumppani aina vauhdittaa kehitystyötä”, Nyberg-Oksanen kertoo.

“Työpajojen välissä ja aikana oli sparrailutukea. Oli iso apu saada varmuutta siihen, että ollaan oikeilla raiteilla. Toisaalta valmentajat antoivat meille myös vapauksia ja seurasivat riittävän taustalla, kuitenkin ollen apuna jos sitä tarvittiin”, Nora Saarni toteaa.